پیکربندیهای سازمانی چیست؟
چارچوب پیکربندیهای سازمانی که توسط هنری مینتزبرگ[1] ارائه شده است، شش نوع ساختار سازمانی معتبر را توصیف میکند.
پیکربندیهای معتبر سازمانی
- ساختار ساده (استارتاپ کارآفرینانه)
- دیوانسالاری ماشینی
- سازمان حرفهای (دیوانسالاری حرفهای)
- سازمان بخشی
- سازمان موقتی (سازمان نوآورانه)
- سازمان ایدئولوژیک (سازمان مأموریتمحور) (که بعدها توسط مینتزبرگ اضافه شد)
- سازمان سیاسی (فاقد سازوکار هماهنگی واقعی)
۱. ساختار ساده
ساختارهای ساده، پیش از هر چیز، به دلیل چیزهایی که در آن وجود ندارد، شناخته میشود. به طور معمول، این ساختار دارای حداقل یا هیچ تکنوساختاری نیست، تعداد کمی کارکنان پشتیبانی دارد، تقسیم کار در آن بسیار سست است، تمایز بین واحدها حداقل است، و سلسلهمراتب مدیریتی کوچکی دارد.
رفتارهای این ساختار بهندرت رسمیسازی شدهاند و استفاده کمی از برنامهریزی، آموزش و ابزارهای ارتباطی دارد.
هماهنگی در ساختار ساده عمدتاً از طریق نظارت مستقیم انجام میشود. بهطور خاص، قدرت تصمیمگیری در مسائل مهم معمولاً در دستان مدیرعامل متمرکز است. به همین دلیل، رأس استراتژیک به عنوان بخش کلیدی این ساختار ظاهر میشود؛ در واقع، این ساختار اغلب چیزی بیش از یک رأس استراتژیک تکنفره و یک هسته عملیاتی ارگانیک نیست.
بیشتر سازمانها در سالهای اولیه تشکیل خود از ساختار ساده عبور میکنند.
محیط ساختار ساده معمولاً بهطور همزمان ساده و پویا است. محیط ساده را میتوان توسط یک فرد درک کرد و همین امر امکان کنترل تصمیمگیری را توسط آن فرد فراهم میکند. محیط پویا به معنای یک ساختار ارگانیک است؛ زیرا وضعیت آینده آن قابل پیشبینی نیست و بنابراین سازمان نمیتواند از طریق استانداردسازی به هماهنگی دست یابد.
ویژگی دیگری که در ساختارهای ساده معمول است، داشتن سیستم فنی غیرپیشرفته و غیرقانونمند است.
سیستمهای فنی پیشرفته نیاز به ساختارهای پشتیبانی کارکنان پیچیده دارند که قدرت تصمیمگیری فنی به آنها واگذار شود. در مقابل، سیستمهای قانونمند نیازمند دیوانسالاری در هسته عملیاتی هستند.
2. دیوانسالاری ماشینی
تحقیقات به طور مداوم یک پیکربندی مشخص از پارامترهای طراحی را توصیف کردهاند:
- وظایف عملیاتی بسیار تخصصی و تکراری؛
- رویههای بسیار رسمی در هسته عملیاتی؛
- فراوانی قوانین، مقررات و ارتباطات رسمیشده در سراسر سازمان؛
- واحدهای بزرگ در سطح عملیاتی؛
- تکیه بر مبنای عملکردی برای گروهبندی وظایف؛
- تمرکز نسبی قدرت در تصمیمگیری؛
- و ساختار اداری پیچیده با تمایزات واضح بین خطوط عملیاتی و کارکنان پشتیبانی.
دیوانسالاری ماشینی عمدتاً برای هماهنگی به استانداردسازی فرآیندهای کاری عملیاتی خود متکی است. به همین دلیل، تکنوساختار – که تحلیلگرانی را در خود جای میدهد که استانداردسازی را انجام میدهند – به عنوان بخش کلیدی ساختار ظاهر میشود.
کار دیوانسالاری ماشینی عمدتاً در محیطهایی یافت میشود که ساده و پایدار هستند.
در محیطهای پیچیده، کار نمیتواند به وظایف ساده تجزیه شود، و در محیطهای پویا، نمیتوان آن را پیشبینی کرد، تکراری کرد و استانداردسازی کرد.
دیوانسالاری ماشینی معمولاً در سازمانهای بالغ دیده میشود.
سازمان بالغ بهاندازهای بزرگ است که حجم کار عملیاتی مورد نیاز برای تکرار و استانداردسازی را داشته باشد. همچنین بهاندازه کافی قدیمی است که بتواند استانداردهایی که میخواهد استفاده کند را تثبیت کرده باشد. دیوانسالاری ماشینی اغلب با سیستمهای فنی قانونمند شناخته میشود، زیرا این سیستمها امکان انجام کارهای روتین و در نتیجه رسمیسازی را فراهم میکنند.
مدیران در رأس استراتژیک این سازمانها عمدتاً بر روی تنظیم دقیق ماشینهای دیوانسالارانه خود تمرکز دارند.
این سازمانها بهعنوان “سازمانهای عملکردی” شناخته میشوند، نه “سازمانهای حل مسئله”. آنها همواره به دنبال یافتن راههای کارآمدتر برای تولید خروجیهای مشخص هستند. بنابراین، نقش کارآفرینی در رأس استراتژیک بسیار محدود است.
۳. سازمان حرفهای (دیوانسالاری حرفهای)
دیوانسالاری حرفهای برای هماهنگی به استانداردسازی مهارتها و پارامتر طراحی مرتبط با آن، یعنی آموزش و القای ارزشها، تکیه میکند.
این نوع سازمان متخصصانی آموزشدیده و توجیهشده (“حرفهایها”) را برای هسته عملیاتی خود استخدام میکند و سپس کنترل قابلتوجهی بر کارشان به آنها میدهد. کنترل بر کار خود به این معناست که حرفهایها نسبتاً بهصورت مستقل از همکاران خود کار میکنند، اما ارتباط نزدیکی با مشتریانی دارند که به آنها خدمت میدهند.
بخش عمدهای از هماهنگی موردنیاز بین حرفهایهای فعال از طریق استانداردسازی مهارتها و دانش حاصل میشود – به عبارتی، بر اساس آنچه انتظار دارند از همکاران خود ببینند.
در حالی که دیوانسالاری ماشینی استانداردهای خود را تولید میکند، استانداردهای دیوانسالاری حرفهای عمدتاً خارج از ساختار خود آن ایجاد میشوند:
در انجمنهای خودگردانی که اعضای آن با همکاران خود از دیگر دیوانسالاریهای حرفهای به آن میپیوندند. دیوانسالاری حرفهای بر قدرت تخصص تأکید دارد و به اقتدار حرفهای اولویت میدهد.
استراتژیهای دیوانسالاری حرفهای بیشتر شامل موارد زیر هستند:
- استراتژیهای فردی حرفهایهای داخل سازمان،
- و استراتژیهای انجمنهای حرفهای خارج از سازمان.
استراتژیهای خود دیوانسالاری حرفهای نمایانگر تأثیر انباشته پروژهها یا “ابتکارات استراتژیک” هستند که اعضای آن توانستهاند سازمان را متقاعد به انجام آنها کنند.
سیستم فنی در این نوع سازمان نمیتواند بسیار قانونمند یا کاملاً خودکار باشد.
حرفهایها در برابر منطقیسازی مهارتهای خود – که شامل تقسیم آنها به مراحل ساده و قابلاجرا میشود – مقاومت میکنند. زیرا این کار مهارتهای آنها را قابلبرنامهریزی توسط تکنوساختار میکند، پایه استقلال آنها را از بین میبرد و ساختار را به سمت شکل دیوانسالاری ماشینی سوق میدهد.
مانند دیوانسالاری ماشینی، دیوانسالاری حرفهای نیز یک ساختار انعطافناپذیر است.
این ساختار برای تولید خروجیهای استاندارد خود بهخوبی مناسب است، اما برای تولید محصولات یا خدمات جدید سازگاری لازم را ندارد.
تغییر در دیوانسالاری حرفهای به شکل ورود مدیران جدید که اصلاحات عمدهای را اعلام میکنند، رخ نمیدهد.
بلکه تغییر بهصورت تدریجی و از طریق تغییر در خود حرفهایها وارد میشود:
- تغییر در اینکه چه کسانی میتوانند وارد حرفه شوند،
- تغییر در آنچه در مدارس حرفهای یاد میگیرند (هنجارها، مهارتها، و دانش)،
- و پس از آن، میزان تمایل آنها به بهروزرسانی مهارتهایشان.
4. سازمان بخشی (Division Organization)
در سازمان بخشی، هماهنگی از طریق تعیین نتایج کارهای مختلف و استانداردسازی خروجیها به دست میآید.
این نوع سازمان برای بازارهای متنوع (محصولات و خدمات) طراحی شده است.
خط میانی مهمترین بخش این نوع سازمان است.
وظیفه خط میانی هماهنگی خروجیها و ایفای نقش واسطهای بین رأس استراتژیک و هسته عملیاتی است.
5. ادهوکراسی (سازمان نوآورانه)
در آدهوکراسی، ساختار سازمانی بهشدت ارگانیک است و رفتارها بهندرت رسمیسازی میشوند.
ویژگیهای کلیدی این سازمان شامل موارد زیر است:
- تخصص شغلی مبتنی بر آموزش رسمی،
- تمایل به گروهبندی متخصصان در واحدهای عملکردی برای امور داخلی،
- استفاده از تیمهای کوچک و مبتنی بر پروژه برای انجام کارها،
- و اتکای زیاد به ابزارهای ارتباطی برای تنظیم متقابل بین اعضا.
هماهنگی اصلی در آدهوکراسی از طریق تنظیم متقابل میان اعضا و تیمها انجام میشود.
برای نوآوری، سازمان باید از الگوهای تثبیتشده فاصله بگیرد.
بنابراین، سازمان نوآورانه نمیتواند برای هماهنگی به هیچ نوع استانداردسازی متکی باشد.
از میان همه پیکربندیها، آدهوکراسی کمترین پایبندی را به اصول کلاسیک مدیریت، بهویژه اصل وحدت فرماندهی، نشان میدهد.
آدهوکراسی باید متخصصانی را استخدام کند و به آنها قدرت بدهد – افرادی که دانش و مهارتهایشان از طریق برنامههای آموزشی پیشرفته توسعه یافته است.
تفاوت با دیوانسالاری حرفهای:
در دیوانسالاری حرفهای، هماهنگی از طریق مهارتهای استانداردشده متخصصان صورت میگیرد.
اما آدهوکراسی نمیتواند بر مهارتهای استانداردشده متکی باشد، زیرا این کار باعث استانداردسازی و نه نوآوری میشود.
آدهوکراسی باید دانش و مهارتهای موجود را بهعنوان پایهای برای ساختن دانش و مهارتهای جدید در نظر بگیرد.
برای ایجاد دانش و مهارتهای جدید، ترکیب بدنههای مختلف دانش موجود ضروری است.
رفتار سازمان در ادهوکراسی:
- آدهوکراسی نباید اجازه دهد که تخصصگرایی یا تفکیک واحدهای عملکردی بر رفتار آن غالب شود.
- برعکس، باید مرزهای تخصصگرایی و تفکیک متعارف را درهم بشکند.
- برخلاف حرفهایها در دیوانسالاری حرفهای که میتوانند بهصورت مستقل کار کنند، در آدهوکراسی حرفهایها باید تلاشهایشان را ترکیب کنند.
در آدهوکراسی، متخصصان مختلف باید نیروهای خود را در قالب تیمهای چندرشتهای ترکیب کنند.
هر تیم حول یک پروژه خاص برای نوآوری تشکیل میشود.
مدیران در آدهوکراسی به فراوانی حضور دارند
- شامل مدیران وظیفهای (Functional Managers)، مدیران هماهنگکننده (Integrating Managers)، و مدیران پروژه (Project Managers).
- مدیران پروژه بهویژه بسیار هستند، زیرا تیمهای پروژه باید کوچک باشند تا تنظیم متقابل بین اعضا تسهیل شود، و هر تیم به یک رهبر یا “مدیر” نیاز دارد.
ویژگیهای مدیران در آدهوکراسی:
مدیران نه تنها مسئولیت هماهنگی بین تیمها را دارند بلکه خود نیز بهعنوان اعضای فعال تیمهای پروژه عمل میکنند.
- از آنجا که اهمیت نظارت مستقیم و قدرت رسمی کاهش مییابد، تمایز بین خط (Line) و ستاد (Staff) روشن نیست.
آدهوکراسی میتواند به دو شکل اصلی وجود داشته باشد:
5–الف. ادهوکراسی عملیاتی (Operating Adhocracy)
در این نوع ادهوکراسی، نوآوری و حل مشکلات مستقیماً برای مشتریان انجام میشود.
- تیمهای چندرشتهای از متخصصان معمولاً تحت قرارداد کار میکنند، مانند شرکتهای مشاورهای (Think-Tanks)، آژانسهای تبلیغاتی خلاق، یا تولیدکنندگان نمونههای اولیه مهندسی.
ویژگی کلیدی ادهوکراسی عملیاتی:
- کارهای اداری و عملیاتی اغلب در یک تلاش مشترک ترکیب میشوند.
- در پروژههای آدهوکراسی، جدا کردن برنامهریزی و طراحی کار از اجرای آن دشوار است، زیرا هر دو به مهارتهای تخصصی مشابهی نیاز دارند که در هر پروژه بهکار گرفته میشوند.
این ساختار باعث میشود که تمایز بین سطوح میانی سازمان و هسته عملیاتی نامشخص باشد.
- مدیران خط و متخصصان ستادی ممکن است در کنار متخصصان عملیاتی در تیمهای پروژه فعالیت کنند.
5–ب. ادهوکراسی اداری (Administrative Adhocracy)
این نوع از ادهوکراسی نیز با تیمهای پروژهای کار میکند اما اهداف متفاوتی دارد.
- در حالی که آدهوکراسی عملیاتی پروژههایی را برای خدمت به مشتریان انجام میدهد، آدهوکراسی اداری پروژههایی را برای خدمت به خود سازمان انجام میدهد.
- هدف این پروژهها ممکن است ایجاد امکانات یا فعالیتهای جدید برای سازمان باشد، مانند ساختار اداری یک شرکت با سطح بالای خودکارسازی.
تفاوت اصلی با آدهوکراسی عملیاتی:
- آدهوکراسی اداری بین بخش اداری و هسته عملیاتی خود تمایز واضحی قائل میشود.
- در این ساختار، هسته عملیاتی از باقی سازمان جدا میشود تا بخش اداری باقیمانده بتواند به شکل آدهوکراسی سازماندهی شود.
چگونگی جدا شدن هسته عملیاتی از سازمان:
این جداسازی میتواند به روشهای مختلفی انجام شود:
- تنظیم ساختار به نحوی که هسته عملیاتی کمتر درگیر شود.
- تمرکز بیشتر روی فرآیندهای اداری و تصمیمگیریهای سطح بالا.
- استفاده از مدلهای تیمی که مستقیماً به بخش اداری پاسخگو هستند.
روشهای جداسازی هسته عملیاتی (Truncation of the Operating Core):
- ایجاد یک سازمان مستقل:
زمانی که عملیات باید شبیه ماشین انجام شوند و ممکن است نوآوری در بخش اداری را محدود کنند (به دلیل نیاز به کنترلهای مرتبط)، ممکن است هسته عملیاتی به یک سازمان مستقل تبدیل شود. - برونسپاری کامل هسته عملیاتی:
هسته عملیاتی ممکن است کاملاً از سازمان حذف شود و به سایر سازمانها برونسپاری شود. - خودکارسازی هسته عملیاتی:
- در این حالت، هسته عملیاتی به طور کامل خودکار میشود و میتواند به طور مستقل و بدون نیاز به کنترل مستقیم از سوی بخش اداری فعالیت کند.
- با این تغییر، نیروی کار عملیاتی به وضعیتی فراتر از بوروکراسی دست مییابد؛ به عبارت دیگر، کاملاً بوروکراتیک و استاندارد میشود.
- قوانین، مقررات، و استانداردها دیگر در کارکنان وجود ندارند، بلکه در ماشینها تعبیه شدهاند.
- ماشینها هیچگاه از کار خود خسته یا بیگانه نمیشوند، حتی اگر کارشان تکراری و خستهکننده باشد.
- بنابراین دیگر نیازی به نظارت مستقیم یا استانداردسازی فنی نیست. وسواس بر کنترل نیز از بین میرود.
نتیجه
یک تیم متخصص فنی جایگزین میشود که سیستم فنی را طراحی کرده و سپس آن را نگهداری میکند. بخش اداری آزاد است که به عنوان ادهوکراسی برای راهاندازی تأسیسات جدید یا اصلاح امکانات موجود عمل کند.
۶. سازمان آرمانگرا (Idealistic Organization) یا سازمان مأموریتی (Missionary Organization):
این نوع سازمان بعداً توسط “مینتزبرگ” به مدلهای سازمانی اضافه شد.
ویژگیهای سازمان آرمانگرا یا ایدئولوژیک
- هنجارها و ارزشهای سازمانی کنترلکننده نحوه انجام کارها هستند.
- این ارزشها معمولاً برای کل سازمان اعمال میشوند، به گونهای که همه افراد بر اساس یک مجموعه اعتقادات یکسان عمل میکنند.
- مثال بارز این نوع سازمان، یک گروه مذهبی یا نظم مذهبی است که در آن باورهای مشترک، مبنای فعالیتهای سازمانی هستند.
شش جزء اصلی در ساختار سازمانی (بر اساس مدل مینتزبرگ):
- راس استراتژیک (Strategic Apex):
شامل مدیران عالیرتبهای است که تصمیمات استراتژیک را اتخاذ میکنند و جهتگیری کلی سازمان را تعیین مینمایند. - خط میانی (Middle Line):
مدیران میانی که پل ارتباطی بین راس استراتژیک و هسته عملیاتی هستند و وظیفه هماهنگی و انتقال اطلاعات را بر عهده دارند. - هسته عملیاتی (Operating Core):
بخشی که وظایف عملیاتی و فرآیندهای مرتبط با عملیات اصلی سازمان در آن انجام میشود. - ساختار فنی (Technostructure):
شامل تحلیلگرانی است که سیستمها و فرآیندها را طراحی و استانداردسازی میکنند. - پرسنل پشتیبانی (Support Staff):
کارکنانی که خارج از جریان کاری اصلی فعالیت میکنند و از سازمان پشتیبانی مینمایند (مانند منابع انسانی، IT). - ایدئولوژی (Ideology):
شامل باورها، سنتها، هنجارها، ارزشها، و فرهنگ سازمانی است که روح و هویت سازمان را شکل میدهد.
شش مکانیسم هماهنگی معتبر در سازمانها (بر اساس مدل مینتزبرگ):
- نظارت مستقیم (Direct Supervision):
معمول در سازمانهای کارآفرینانه که تصمیمات و نظارت توسط مدیر ارشد انجام میشود. - استانداردسازی کار (Standardization of Work):
معمول در سازمانهای ماشینی که وظایف و فرآیندها بهصورت دقیق تعریف و استاندارد شدهاند. - استانداردسازی مهارتها (Standardization of Skills):
معمول در سازمانهای حرفهای که کارکنان از طریق آموزش و تخصص هماهنگ میشوند. - استانداردسازی خروجیها (Standardization of Outputs):
معمول در سازمانهای متنوعسازیشده که بر نتایج و خروجیهای مشخص تمرکز دارند. - تطبیق متقابل (Mutual Adjustment):
معمول در سازمانهای نوآور که هماهنگی از طریق تعامل و همکاری بین افراد یا تیمها انجام میشود. - استانداردسازی هنجارها (Standardization of Norms):
معمول در سازمانهای مأموریتی که ارزشها و هنجارهای مشترک مبنای هماهنگی قرار میگیرند.
[1] Henry Mintzberg