در تناور شدن درخت علم مدیریت مردان و زنان بسیاری سهیم بوده‌اند، اما نام خانم مری پارکر فالت در ردیف نام آورانی که با طرح به موقع خوداشتهاری درخشنده یافته‌اند جایگاه شایسته خود را کسب نکرده است. در میان مباحثی که او مطرح می‌سازد مفاهیمی چون قانون موقعیت یا اقتضای شرایط، قدرت و اقتدار رهبری، شیوه‌های حل اختلاف و مشارکت در تصمیم گیری به چشم می‌خورند. می‌دانیم که این مفاهیم امروز نه تنها جای خود را در ادبیات مدیریت خالی نکرده‌اند، بلکه به صورتی گسترده‌تر مطرح شده‌اند. با نگاهی به محتوای ماندگار نوشته‌های فالت در شرایط عمومی بی‌مهری نسبی به رشته‌های او قابل قبول نمی‌نماید.
مباحث فالت در دهه‌های اول قرن بیستم یعنی هنگامی که دیدگاه‌های امثال تیلور و گیلبرت برای کارآیی تصویری بی‌روح و ماشین‌گونه از سازمان‌ها ترسیم می‌کردند با قایل شدن روح و اراده برای سازمان‌ها از آنها سیمایی دیگر ارائه دادند. در واقع مباحث او نه تنها در آن هنگام قابل توجه بودند بلکه حتی مدت‌ها پس از آن هم ارزش توجهی شایسته دارند. اما اکنون که مفاهیمی چون کنترل، مدیریت مشارکتی، و نظایر آنها با جلوه‌هایی نو مطرح شده‌اند، مرور دوباره دیدگاه‌های فالت که به حق می‌توانند اساس مفاهیم اخیر تلقی شوند کاملا قابل توجیه است. این مقاله نکات اصلی مباحث فالت را به نقل از کتاب «مدیریت پویا» ویراسته متکاف و اورویک شرح و با یک نتیجه گیری کلی به آنها پایان می‌دهد.
مقدمه
در جای جای تاریخ با نام‌هایی بر می‌خوریم که پیشگام یا پیش‌کسوت نامیده شده‌اند و به نظر می‌رسد در حوزه علم مدیریت کسی برای عنوان پیشگامی شایسته‌تر از خانم ماری پارکر فالت نباشد. در واقع نظریه‌هایی که او در دهه ۱۹۲۰ مطرح ساخت، در دهه‌های ۱۹۵۰ و ۱۹۶۰ مورد توجه روان‌شناسان اجتماعی قرار گرفت. با این حال، مباحث او تنها صدای رسا در برهوت نظریه‌های مدیریت در آن ایام بود.
او در ۱۸۶۸ در بوستن ایالات متحده امریکا متولد شد. پنج سال در دانشکده‌ی رادکلیف بوستن و یک سال در دانشکده‌ی نیومهام کمبریج انگلیس تحصیل کرد. مطالعات دانشگاهی او حوزه‌هایی چون فلسفه، سیاست شناسی و اقتصاد را دربرمی‌گرفت. به محض فراغت از تحصیلات دانشگاهی، علاقه واقعی او به مردم و مسائلشان بویژه مسائل مردمی که مورد تبعیض قرار گرفته بودند، او را به حرفه مددکاری اجتماعی کشاند. فالت ابتدا به باشگاه جوانان ملحق شد و متعاقب آن به فعالیت‌های اجتماعی روی آورد. بالاخره به مشاوره‌ی حرفه‌ای پرداخت. این کار زمینه‌ی دیدار و گفت‌وگوی او را با بازرگانان و مدیران فراهم ساخت. آشنایی فالت با امور و مسایل آن افراد، آن چه را که او «ضروری ترین نیاز فکری امروز» نامید فرا راهش قرار داد. فالت نمی‌خواست به نیاز فکری امروز همه‌ی مردم بپردازد و صرفا بر یافتن و پاسخگویی به نیازهای افراد خاص (مدیران) اهتمام داشت. سهم برجسته فالت در ارتقای دانش مدیریت این است که او توانست علايم محسوسی را که می‌شد در مورد رویکرد جدید به مدیریت دریافت، به وضوح و به خوبی لمس و آنها را به صورت فلسفه‌ای عام مطرح کند.
اعتقاد به این که فرد می‌تواند کار را از انسان، امیدها، دغدغه‌ها و آرزوهایش جدا سازد و نمی‌توان به کار و کسب به عنوان یک سلسله روابط علت‌ها و معلول‌های انتزاعی نگریست، اساس نگرش فالت به مدیریت است. به نظر این محقق، مدیریت را باید به عنوان فرایندی مستمر از مناسبات میان مردم مورد توجه قرار داد.
نظریه‌های عمده ماری فالت ابتدا در یک رشته از مقالاتی که در آمریکا یا انگلیس منتشر شده بازتاب یافته و سپس در کتابی با عنوان مدیریت پویا زیرنظر متکاف و اورویک به چاپ رسیده‌اند.
زمینه‌های اصلی مورد توجه فالت در مقالاتی با عناوین زیر عرضه شده‌اند:
- مخالفت یا ناسازگاری سازنده
- صدور دستورات
- قدرت / اقتدار / اختیار
- روان شناسی کنترل
- رهبری نظری و عملی
- چگونگی حرفه‌ای شدن مدیریت
در ادامه هر یک از این عنوان‌ها مورد بحث قرار می‌گیرند.
ناسازگاری سازنده
معمولا عکس العمل طبیعی به ناسازگاری آن را یک پدیده بد قلمداد کردن است. بنابراین همیشه بر پرهیز از کارهایی که ناسازگاری را به دنبال می‌آورد تاکید می‌شود. اما مواجهه مظهر ناسازگاری و اختلاف است اختلاف در عقاید و منافع. از این رو نه تنها اختلاف به خودی خود خوب یا بد نیست بلکه فرصتی به وجود می‌آورد تا نتیجه‌ای خوب یا بد به دست آید. به کارگیری اختلاف به صورت سازنده، نتیجه خوبی به ارمغان می‌آورد و به عکس اگر به صورت غیرسازنده به کارگرفته شود نتیجه بدی به بار می‌آورد. از آنجا که اختلاف در زندگی و کار اجتناب ناپذیر است، مدیران باید به کارگیری سازنده‌ی آن را بیاموزند. سه روش برای حل ناسازگاری وجود دارد: تفوق یا غلبه‌ی یک طرف بر طرف دیگر؛ مصالحه یا هر دو طرف از بحشی از آنچه می‌خواهند صرف‌نظر کنند؛ و همگرایی یا یافتن راه حل جدیدی که نیازهای واقعی هر دو طرف را برآورده سازد.
تردیدی نیست که تفوق‌جویی بد است. به بیان ساده، در این روش حل ناسازگاری، قاعدتا یکی غالب و یکی مغلوب است. در این حالت باید انتظار داشت طرف مغلوب مترصد بماند تا در اولین فرصت ممکن خصومت خود را نشان دهد. مصالحه و سازش بهتر است اما مطلوب‌تر از آن هم هست. برای مصالحه، طرفین باید نیازها و تمایلاتشان را تعدیل کنند، هر چند این امر ناخوشایند باشد. به عبارت بهتر هر دو طرف باید از بخشی از توقعات را که برای آنان غیرقابل چشم پوشی است چشم بپوشند. این که هر دو طرف چقدر از خواسته خود کوتاه می‌آیند به قدرت نسبی طرف مقابل بستگی دارد. وقتی که قرار به مصالحه باشد، طرفین به منظور کسب قدرت چانه زنی بیشتر، توقعاتی بیش از آنچه در اصل انتظار دارند به دست آورند مطرح می‌سازند.
به نظر فالت هم گرایی به عنوان سومین راه از راه‌های حل اختلاف، از تفوق جویی و مصالحه کارسازتر است. او فرایندهایی را به عنوان مثال مطرح می‌سازد و روش کاملا جدیدی را برای همگرایی عرضه می‌دارد. برای همگرایی، در اولین قدم هر طرف باید خواسته‌ی خود را به صورتی واضح و بی‌شائبه بیان کند. ممکن است این روش به آسانی به آن چه او ارزیابی مجدد می‌نامد منجر شود:
- شکستن تقاضاهای کلی به عناصر جزئی تشکیل دهنده‌ی آن انتظارات کلی؛
- بررسی مفهوم نمادها (سمبول‌ها)؛
- آمادگی برای پاسخگویی به طرف دیگر.
اگر این کار به وسیله هر دو طرف انجام شود، ممکن است اختلاف نظر را به وحدت نظر تبدیل کند و هر دو طرف روش واحدی را که نیازهای واقعی‌شان را برآورده می‌سازد دنبال کنند. این روش باعث پیشرفت می‌شود زیرا فرصت و زمینه‌ی جدیدی را برای تفاهم و خشکاندن همیشگی ریشه‌ی اختلاف به وجود می‌آورد.
هرچند همگرایی بهترین روش است، دستیابی به آن لزوما آسان نیست. حصول به هم گرایی مستلزم سطح بالایی از هوش، درک عمیق، تشخیص و بیش از همه خلاقیتی ماهرانه است. شاید جنگیدن راحت‌تر باشد: «ما از سلطه لذت می‌بریم، به جای پیشنهاد و اقدامات فعال، نظریه پردازی می‌کنیم. ما برای همگرایی آموزش ندیده‌ایم. اما به رغم مشغله‌های مدیریت، باید برای ایجاد تفاهم کوشش شود. همگرایی اختلاف را حل و مفاهمه را به صورتی سازنده برای پدید آوردن موقعیتی جدید وبهتر عرضه می‌کند. اما از آنجا که اختلاف همیشه همراه ما است، بهترین کار، آموزش به کارگیری این همگرایی است».
صدور دستورات
این مقاله در ۱۹۲۵ یعنی وقتی که تقریبا همه مدیران وعده طرح‌های انگیزشی و وعید اخراج از کار را به عنوان تنها نیروی محرکه محیط کار می‌شناختند، عرضه شد. این مقاله به دلیل دربرداشتن عمق دریافت نویسنده از مشکلاتی که اکثر مدیران در دوره‌ی جنگ جهانی دوم با آنها روبه‌رو بوده‌اند، جایگاهی استثنائی دارد. البته نکات مطروحه در مقاله پس از جنگ جهانی دوم به وسیله روان‌شناسان اجتماعی نوسازی شده و به روز درآمده است، اما اگر مدیران شاغل فراتر از به کارگیری افکار فالت نرفتند، در عوض صحنه صنعت و تجارت به کلی متحول شد.
امروزه اگر از مدیران بپرسند که شغلشان چیست بخشی از جواب آنها این خواهد بود که واداشتن دیگران به کار و عده کمی اضافه خواهند کرد: «با کارایی» و عده کمتری پاسخ خواهند داد: «برای حصول به ظرفیت بهینه». مورد نیاز بهینه کردن ظرفیت است و چگونگی صدور دستورات اثر قابل ملاحظه‌ای بر میزان و شدت تحقق عملکرد بهینه دارد. عنوان مقاله «صدور دستورات» به طور ضمنی به آنچه فایول می‌خواهد با لغت «فرمان» انتقال دهد، اشاره و ظاهرا این طور القا می‌کند که شغل مدیران در ساده‌ترین وجه دستور دادن است. اما هیچ برداشتی گمراه‌کننده‌تر از این نیست که مدیریت را مترادف با دستور دادن تصور کنیم. به نظر می‌رسد این مقاله حدود ۴۰ سال زودتر از کریس آرجریس که دستور دادن یک نفر را به نفر دیگر تحقیر نفر دوم به وسیله نفر اول قلمداد کرد صدور دستور را تحقیر دستورگیرنده محسوب کرده است. به نظر خانم فالت باید دید دستورات چگونه و چرا صادر می‌شوند. نگاهی گذرا به رون شناسی محض بیانگر ان است که:
- صدور دستور به خودی خود نتایج مطلوبی را به بار نمی‌اورد.
- به صرف این که دستوری به طور نظری پذیرفته شده است، نمی تواند صد در صد عملکردی خوب را تضمین کند.
- اقدام عمدتا محصول عاداتی است که ضمن تجربیات اندوخته شده در سال‌های عمر شکل می‌گیرند.
- مدیران باید برای کارکنان‌شان مدل‌های رفتاری و نگرش‌های ذهنی پایداری بسازند.
- این مدل‌ها و طرز تفکرها باید به وسیله آمورش به وجود آیند.
- مدیران باید آماده دریافت واکنش نسبت به اعمال خود باشند.
- ممکن است افراد با اهم اختلافاتی داشته باشند.
- دستورات باید اختلافات را حل کنند و نباید اختلاف آفرین باشند.
این نکات این طور به نظر می آورد که فالت کار مدیر را آماده کردن کارکنان برای پذیرفتن بی چون و چرای دستورات می‌داند. بی شک این کار شدنی است و در جاهایی مانند ارتش نیز انجام شده است. اما خانم فالت به هیچ وجه معتقد به دنبال کردن چنین روش‌هایی نیست. او هم به روش و هم به محتوای صدور دستور به روال معمول انتقاد دارد. او در آغاز از روش نامطلوبی که برای صدور بسیاری از دستورات به کار می‌رود انتقاد می‌کند. وقتی دستوری به نحوری نامطلوب صادر می‌شود، در درون فرد چه اتفاقی می‌افتد؟ خلق او تنگ می‌شود، اخم‌هایش درهم می‌رود و در موضع تدافعی قرار می‌گیرد. او به فکر حق و حقوقش می‌افتد. این روش صحیحی برای واداشتن افراد به خوب یا کارا رفتار کردن نیست. اما در ان طرف هم مدیر یا سرپرستی را می‌بینیم که از فرط صمیمیت با کارکنانش نمی‌تواند از آنان کاری بخواهد. این هم منجر به عملکرد ضعیف کارگران می‌شود.
راه حل مشکل به طرز فریبنده‌ای ساده می‌نماید. راه حل مشکل، مطالعه مشترک اوضاع برای یافتن قانون شرایط و موقعیت و اعمال مقررات بی روح است. بدین ترتیب دیگر لازم نیست کسی به کسی دستور دهد. این موقعیت است که حکم می‌کند چه کسی چه کار کند؟ اما موقعیت باید از هر لحاظ مطالعه شود و نباید صرفا جزئی از آن زیر ذره بین قرار گیرد. علاوه بر این، مطالعه باید به طور مشترک به وسیله رییس و مرئوسان انجام شود. این که یک وضعیت باید به طور همه جانبه بررسی شود، حتی در ۱۹۷۰ هم به قدر کافی درک نشده یا اگر هم درک شده به اندازه کافی در نظریه‌ها یا اعمال مدیریت بازتابی عینی نیافته است. ما هرگز نمی‌توانیم به طور موثر، بخشی از یک موقعیت را اداره کنیم، همواره باید کل موقعیت را در نظر بگیریم. همه عوامل مشترک، عوامل موثر، جنبه‌های شخصیتی و نگرشی و حتی گذشته، حال و آینده باید مدنظر قرار گیرند.
وقتی این مطلب بیان می‌شود به نظر واقعیتی واضح و مبرهن جلوه می‌کند. اما شاید این موضوع حقیقی، آرمان گرایانه باشد. سوالات پیش پاافتاده‌ای که این مقوله به ذهن می‌اورد این است که چه تعداد از مدیران قادر یا مایلند قدرتشان را با دیگران تقسیم کنند؟ چه تعداد از کارکنان به قدر کافی باهوش، آینده نگر و نسبت به مدیران خوش گمان‌اند تا اگر هم مترصد استفاده از قانون موقعیت نیستند حداقل پذیرای آن باشند. ماری فالت می‌گوید که مدیران باید «نگرشی را که لازمه مطالعه و تصمیم‌گیری مشارکتی» است به وجود آورند. اما تا رسیدن به آن مرحله چه قدر فاصله داریم. شخص بدین خواهد گفت «از این جا تا ابدیت» و آدم خوش بین می‌گوید: «دو نسل از مدیران». برخی از نظریه پردازان و بسیاری از مدیران می‌گویند که بهترین وضعی که می‌توانیم آرزو کنیم حصول به موازنه قوا بر اساس منافعی کاملا متضاد است. در این مرحله‌ی زمانی است که می‌توان پرسید اگر اصولا ادعای دوستی وجود داشته، آن ادعا را چه کسی مطرح کرده است. فالت در حالی که از یک تئوری عمومی دور می‌شود، نمونه‌های مشخصی از مشکلاتی را که در مورد صدور دستورات مطرح است ذکر می‌کند.
- بسیاری از مردم مایل به کارکردن با دیگران هستند، اما از این که احساس کنند کسی «بالای سرشان» ایستاده جدا بیزارند.
- بسیاری از کارکنان، به ویژه کارکنان ماهر، با اجرای کار خود به خوبی آشنا هستند و از نحوه‌ی انجام کار خود احساس رضایت می‌کنند. بنابراین آنان از کسانی که به ایشان بگویند چه گونه کارشان را انجام دهند و بخواهند جزییات کار را به آنان یاد دهند بدشان می‌آید.
- صدور دستورات، به خصوص اگر همراه با جزییات باشد، مسئولیت شخص دستور گیرنده را از او سلب می‌کند. اگر اشتباهی بروز کند این پاسخ که «من دقیقا کاری را که به من گفته شده بود، انجام دادم» بهانه‌ی بسیار خوبی برای سلب مسئولیت از خود خواهد بود. تیلور نظری مغایر با فالت دارد. به نظر او مسئولیت باید حدالمقدور از کارگران کارخانه به مدیران منتقل شود. اما فالت قائل به توزیع مسئولیت میان افراد و به ویژه در سطح پایین است.
- دستورات به مفهوم رایج، موجد تضاد میان آزادی و فرمانبری است.
- دستوری که پاسخی به قانون موقعیت است باید تغییر موقعیت را لحاظ کند و نقش مدیریت را در ایجاد آن تغییر در نظر گیرد.
از جهتی به نظر می‌رسد این مقاله دارای تناقضاتی ذاتی باشد. ابتدا ماری پارکر فالت می‌گوید: مدیران باید اصول زیربنایی روش‌های مختلف در صدور اوامر را بیاموزند. سپس او می‌گوید مدیران باید روش معقولی را برای صدور دستورات برگزینند. متعاقبا بنا بر توصیه‌ی فالت مدیران باید آن روش را به کارگیرند، نتیجه‌ی آن را بیازمایند و حاصل را ببینند. اواسط مقاله‌ی او حاوی این نظریه است که «یک بهترین روش» وجود دارد. به عبارتی او قابلیت اتکای به «تنها روش موثر» را القا و در پایان اشاره می‌کند که: «ما دانشجویان تحقیقات اجتماعی و صنعتی اغلب به صورتی مبهم سخن می‌گوییم. حتی گاهی اوقات ما نمی‌دانیم، چه می‌دانیم و چه نمی‌دانیم. [چگونه] می‌توانیم از این ابهام پرهیز کنیم؛ [از طریق] یک: کسب آگاهی نسبت به آن چه باورش داریم؛ دو: کسب آگاهی نسبت به آن چه باور نداریم؛ سه: تشخیص زمینه‌ای که در فاصله بیان ان چه می‌دانیم و آن چه نمی‌دانیم قرار دارد و آزمون تجربیات یا افکار جدید در آن زمینه.
شایسته است که بحث بسط داده شود و گفته شود که مدیران باید آگاهانه مراحل سه‌گانه پیش گفته را به ویژه برای صدور دستورها طی کنند.
قدرت / اقتدار
احتمالا این بحث را راحت‌تر از سایر مباحث می‌توان خلاصه کرد. در آغاز باید به این واقعیت تردیدناپذیر اشاره کنیم که تا وقتی طرفین منازعه در صنعت خواهان حل اختلافات خود از راه چانه زنی باشند هر طرف برای به کرسی نشاندن حرف خود نیز قدرت خواهد داشت.
در کل بسیاری از مردم گرایش یا نیازی به داشتن نوعی قدرت دارند. پی بردن به این که آیا نیاز به قدرت یک گرایش غریزی است و به خودی خود باید ارضا شود یا این که تنها وسیله‌ای برای دست یافتن به هدفی مشخص است به هیچ وجه امر ساده‌ای نیست. مطلب این است که مردم به دنبال کسب قدرت‌اند. اما باید دید وقتی مردم به قدرت می‌رسند با آن چه می‌کنند. این سوال ما را به تمایز قایل شدن میان «قدرت بر» و «قدرت با» هدایت می‌کند.
«قدرت بر» فارغ از این که قدرت در دست چه کسی باشد، محکوم شدنی است. «قدرت بر» به معنی وادار کردن دیگری به تبعیت از اراده‌ی شما است، به معنی بیزاری است و معنای واکنش را دربردارد. «قدرت بر» به معنای نیاز به اقدام برای کسب قدرت بیشتر به وسیله‌ي مغلوبان برای تجدید مبارزه برای غلبه بر فاتحان قبلی است. با وجود این، او می‌گوید: بیشتر ما سعی می‌کنیم که «قدرت بر» را به دست آوریم: فروشندگان سیار، آگهی و تبلیغ کنندگان، مدیران، اتحادیه‌های تجاری و … آدم وسوسه می‌شود بگوید حتی کسانی که در دو دهه‌ی شصت و هفتاد برای مقابله‌ی منفی در تظاهرات شرکت می‌کردند، همگی خواهان قدرت بوده‌اند. روش‌های کاهش «قدرت بر» به طور خلاصه به این شرح عرضه شده‌اند: استفاده از همگرایی (حل اختلاف به نحوی که خواسته‌های واقعی دو طرف لحاظ شود) و استفاده صحیح از رفتار متقابل و به کارگیری «قانون موقعیت» از جمله آن روش‌ها هستند.
واقعیت این که در این بحث «قدرت با» چندان مورد توجه قرار نمی‌گیرد، هر چند انسان متوقع است که این نوع قدرت محور این بحث باشد. به نظر می‌رسد که در جمله‌ی: «هر تقاضایی برای قدرت باید بررسی و مشخص شود، هدف از قدرت خواهی کسب قدرتی یا قدرتی مشترک است»، تنها به طور تلویحی به آن نوع قدرت اشاره می‌کند.
آیا همین جمله، دقیقا تفاوت آن دو قدرت را مشخص نمی‌کند؟ «قدرت بر» قدرتی غیروابسته و مستقل است که منحصرا برای کسب سود فرد یا گروهی که آن را مورد استفاده قرار می‌دهند، به کار می‌رود. اما وقتی دو فرد یا دو گروه، قدرتشان را برای دستیابی به راه‌حلی که رضایت طرفین را دربردارد، روی هم قرار دهند، «قدرت مشترک» به وجود می‌آید. بنابراین به نظر می‌رسد «قدرت با» همکاری با یکدیگر برای دست یابی به همگرایی است.
خانم پارکر در ادامه می‌گوید: «به نظر من در فروشگاه یا کارخانه، مدیر نباید از «قدرت بر» کارکنان برخوردار باشد، همان طور که کارگران نباید از چنین قدرتی بر مدیر برخوردار باشند. به نظر می‌رسد برخوردار نبودن از «قدرت بر»، مدیران را از داشتن حق صدور دستورات محروم سازد و ما را به «قانون موقعیت» رهنمون شود که در آن، کارگران و مدیران توامان دستورات را از واقعیات کسب می‌کنند.
اما بد نیست در مورد چگونگی واکنش احتمالی پارکر فالت به شرایط چند دهه‌ی بعد تاملی کنیم.
او در صورت ادامه‌ی حیات نسبت به اتفاق‌هایی که در دهه‌ی ۶۰ و اوایل ۷۰ میلادی افتاد چه عکس العملی نشان می‌داد؟ طی این سال‌ها برخی از اتحادیه‌های کارگری «قدرت بر» را برای افزایش دائم دستمزدها، تحمیل اضافه کاری به عنوان جزئی ضروری از کار، پافشاری بر بازگشت به کار کارگران اخراجی و تعلیقی به کار گرفتند. اگر گفته‌ی خانم فالت را مبنای قضاوت قرار دهیم، این حق کارفرمایان بود که در مقابل هرگونه تلاش اتحادیه‌ها برای کسب»قدرت بر« ایستادگی می‌کنند. واکنش خانم فالت به این جریان را می‌توان تصور کرد: احتمالا تحیری وحشت‌آمیز نسبت به اجازه‌ی وقوع این ماجرا از سوی کارفرمایان!
به هر حال در این بحث، خانم فالت به ما نمی‌گوید که «قدرت باهم» چگونه به دست می‌آید و شاید هم اصولا صحیح نباشد انتظار داشته باشیم یک فکر تازه خلق شده به طور تمام و کمال اظهار و کاملا عملی شود. شاید تحقق این فکر جدید به جمعی از افراد و گروه‌های ذیصلاح نیاز داشته باشد. اگر چنین توفعی داشته باشیم باید یادی هم از پنبه دانه به خواب دیدن شتر کنیم. در هر حال نمی‌توانیم مدیریت را از مسئولیت فراهم آوردن شرایط به گونه‌ای که کسب «قدرت با هم» فراهم شود، مبرا بدانیم.
ادامه مقاله صرف بررسی نیاز به قدرت در اتحادیه‌های حرفه‌ای می‌شود که بی‌تردید تحت تاثیر اوضاع امریکا در اواسط دهه‌ی ۱۹۲۰ بوده است. ماری فالت ابتدا دلایل احتمالی موجود در پس نیاز به قدرت یا انگیزه‌های قدرت طلبی را مورد سوال قرار می‌دهد و سپس خود یازده دلیل برای این موضوع عرضه می‌دارد. این دلایل از میل غریزی به قدرت به عنوان شیوه‌ای برای دست یابی به دستمزدهای بالاتر، تا دلزدگی ناشی از شرایط صنعتی جدید و میل به ابراز وجود و ابراز خودباوری تغییر می‌کند. او سپس بحثی طولانی و پیچیده در مورد تفویض اختیار عرضه می‌کند که خلاصه‌ی آن به شرح زیر است:
- قدرت واقعی نمی‌تواند تفویض شود.
- قدرت بدون مسئولیت نمی‌تواند (نباید) تفویض شود.
- در واقع اختیار کارگران تابع توان اختیار و مسئولیت پذیری آنان است.
- از مسئولیت‌های مدیران این است که به کارگران فرصت کسب توانایی‌های لازم برای استفاده از قدرت را بدهند.
- اختیار عین قدرت و اقتدار نیست.
- قدرت، وقتی جزو موقعیت و ناشی از آن باشد، قانونی است.
این مقاله خانم فالت که شامل نکات فوق است به اندازه‌ی دیگر مقالات او مفید نیست. فالت آن را به صورتی مبهم عرضه می‌کند و بسیاری از پرسش‌ها را بی‌جواب باقی می‌گذارد. از همه‌ی این مسائل گذشته مقاله او مطالبی را مطرح می‌کند که عمدتا برای آن زمان مناسب نبودند. به همین جهت برای استفاده بهتر از این مطلب شاید باید از روان‌شناسان اجتماعی نسل‌های بعد انتظار داشته باشیم این مفاهیم را بازشکافی کنند و با بسط و تعمیق به آنها غنا ببخشند.
روانشناسی کنترل
خانم فالت با اشاره به این که مهندسی سازمان اعمال کنترل از طریق ایجاد وحدتی کارساز است مدعی می‌شود که تاوقتی ماهیت کل را نفهمیم نمی‌توانیم کنترل مناسبی اعمال کنیم و بعد، برای روشن ساختن مطالب خود مثال‌هایی از علوم پزشکی زمان خود ذکر می‌کند. به گفته‌ی او پزشکان آن ایام به بیماران به عنوان نمادهای کامل درد و مرض‌های متفاوت نمی‌نگریستند بلکه آنان را موجوداتی تلقی می‌کردند که بیماری فقط با جزیی از وجودشان سروکار داشت. معنای ضمنی این مثال این است که در مدیریت ما نمی‌توانیم یا نباید جنبه‌های اقتصادی، روانی و اخلاقی را از یک دیگر جدا کرده و سپس به بررسی تک تک عناصر بپردازیم. هر یک از آنها تنها قسمتی از همه‌ی جوانب موقعیت است و هر جزء باید هماهنگ و در ارتباط با بقیه‌ی جنبه‌ها در نظر گرفته شود. این بحث ما را به تفکر در مورد رفتار بازگردنده[1] سوق می‌دهد. اگر دو نوع الف و ب با هم در تعامل باشند این فقط الف نیست که تحت نفوذ ب قرار می‌گیرد. روابط متقابل (رفتار بازگردنده) بدین معناست که الف بر ب اثر می‌گذارد و به همین نحو ب نیز در تاثیر ناشی از الف تغییر می‌کند. به عبارتی فعالیت‌های الف به محرک‌هایی که مسبب فعالیت‌هایش است، پیوند می‌خورد. یک مثال می‌تواند به روشن شدن بحث کند.
فرض کنیم فرد الف، آدم عجیبی است و همه تقریبا بدون استثنا او را عجیب می‌دانند. ب، کسی است که می‌خواهد الف را وادار به کاری کند در حالی که او با ویژگی بارز الف آشنا است. ب، می‌تواند به طوری که به خوبی می‌داند الف چطور آدمی است به سراغ او برود. این نوع برخورد چه بسا منجر به تقویت رفتار بارز الف شود و الف را تحریک کند تا واکنشی منفی نشان دهد. این واکنش رفتار بعدی ب را برمی‌انگیزاند و ب سعی می‌کند به طرز خاصی بر الف اثر گذارد نتیجه‌ی این دور، شکست است. اما اگر تصور کنیم ب با روشی دوستانه باب گفتگو را با الف باز کند و به گونه‌ای رفتار کند که گویی الف، فردی صمیمی و متمایل به همکاری است، این بار واکنش الف لزوما متفاوت خواهد بود. ممکن است در ابتدا الف واکنش چندان خوبی هم نشان ندهد، اما در رفتار غیر عادی خود خیلی پافشاری نخواهد کرد. بنابراین ب که هنوز همان رفتار دوستانه را دارد با روشی متفاوت رضایت الف را جلب کرده و به هدفش دست خواهد یافت. در هر دو حالت، نتیجه تا حدودی ناشی از رفتار ب در برخوردهای اولیه با الف است. اما رفتارهای الف نیز خود سبب تفاوت در اعمال ب می‌شود.
حال بهتر است به درک فالت از وحدت بپردازیم. یک مجموعه، یک شرکت، یک سیاست عمده یا گروهی از افراد، از اجزایی تشکیل می‌شود. نه فقط کل بر اجزا تاثیر می‌گذارد، اجزا نیز هم به طور انفرادی و هم به طور جمعی بر کل اثر می‌گذارند.
در زندگی واقعی، ما نمی‌توانیم این آثار را از یکدیگر جدا سازیم. آن تاثیر و تاثرهای مداوم، تکامل کل را در پی دارد. یک فعالیت، اجزای یک نتیجه و کل آن را تواما پدید می آورد. به وجود آمدن یک موقعیت جدید و تغییر در هر جزء یا فعالیت‌های در حال تعامل، نتیجه این تعامل وحدت اجزاء است. همه اینها جنبه‌های یک فرایند هستند و هم زمان به جلو می‌روند. به قول خانم فالت «رابطه‌ی وظیفه‌ای فرایند مستمر، انسجام خود آفریننده است». این نکته می‌تواند به این معنا باشد که در شرکتی که به درستی و به خوبی اداره می‌شود سیاست‌های مختلف، دوایر، وظایف و افراد به طور مستمر به تعامل با هم می‌پردازند و از این طریق موقعیت‌های بهتری برای سازمان به طور کامل و برای فردفرد اجزا پدید می‌آورند.
از ان جا که وحدت اساس کنترل است درک آن ضروری است. در واقع بدون وحدت نمی‌توانیم کنترل موثری داشته باشیم. در فیزیک، پزشکی و روانشناسی واحدهای منسجمی وجود دارند که ساختارهای خود کنترل و خود هدایتگر هستند. شرکت‌های خواهان کارسازی نیز باید فرایندهای مشابه را در بخش‌هایی که ارتباط بین آنها ماهیتی کنترل دارند، به وجود می آورند. کنترل اجتماعی باید از فرایندهای همگرایی ناشی شود. اما باز این هدفی است که مدیریت نه تنها باید در گذشته دنبال می‌کرد بلکه باید در آینده نیز تعقیب کند.
روان شناسی تعلیم و مشارکت
در این مقاله، ماری فالت به بسیاری از مفاهیم اساسی «مدیریت علمی» می‌پردازد. تسلیم شدن کارکنان در برابر آن چه گفته شده انجام دهند، کافی نیست. دستوراتی که مدیران صادر می‌کنند، فقط نظرات خود آنها را در برمی‌گیرد و مطلبی در مورد سهمی که کارکنان می‌توانند در محتوای دستورات داشته باشند به ما نمی‌دهد.
نگرش فالت گویای این باور است که در حصول به توافق جمعی، کارگران نیز حرفی برای گفتن دارند و کسب سهمی که آنان می‌توانند داشته باشند ارزشمند است. بدین ترتیب فالت دیدگاه تیلور را که به طور صریح قبل از آن که او نظریه «مدیریت علمی» خود را عرضه کند، مشارکت کارگران را محکوم و اظهار کرده بود که برنامه ریزی و اجرای برنامه باید از هم جدا شوند رد می‌کند. فالت به همین شکل نظر گیلبرت را مبنی بر وجود «یک بهترین راهی که همه باید دنبال کنند» مردود می‌داند. فالت به چیزی بیش از این که آیا توافق بهتر از عدم توافق است یا خیر اعتقاد دارد. او می‌گوید باید مشارکت را بپذیریم. ما به واحد کاری که همه عناصر آن فکر و دانش خود را برای مشارکت بی‌شائبه در طبق اخلاص قرار دهند نیاز داریم.
اما او برای رسیدن به این منظور پیشنهادهای دقیق عرضه می‌دارد. سه توصیه‌ی مشخص او به مدیران جهت آن که آگاهانه و از روی اراده برای تحقق منظور فوق قدم بردارند به شرح زیر است:
- تاسیس سازمانی برای به وجود آوردن امکان مشارکت و توافق با مسیرهای دوطرفه‌ی ارتباط و مشاوره.
- اعمال کردن روش‌های مدیریتی که اصل مشارکت را پذیرا است، مشارکت روزانه‌ی کارکنان را جلب می‌کند و پیشنهادهای معقول را به کار می‌برد.
- استفاده کردن از روش‌هایی برای حل اختلاف و سود جستن از مشارکت‌های چندگانه‌ی افرادی با خلق و خو، نگرش‌ها و آموزش‌های نامتجانس، که البته شیوهی انجام دادن این امر قبلا در مقاله‌ی مربوط به حل اختلاف از راه همگرایی توضیح داده شده است.
بنابراین برمی‌گردیم به موضوع دشوار اما نه غیرقابل حل مشارکت به عنوان شیوه‌ای برای دست یابی به نتایج بهتر و رضایت بخش‌تر. اما این بار او از آن چه قبلا در این مورد گفته بود فراتر می‌رود. او از فقدان همدلی و اعتماد فیمابین کارفرمایان و کارگران اظهار تاسف می‌کند و ادامه می‌دهد: «من باور ندارم که اعتقاد متقابل به جز از طریق ایجاد هدف‌های مشترک میان کارفرمایان و کارگران به دست آید».
این موضوع دو مطلب جالب را مطرح می‌کند: اول آن که ما هنوز هم در دانشگاه و هم در حوزه‌ی مدیریت عملی شاهد تداوم تفکری هستیم که هدف‌ها و نگرش‌های کارفرمایان و کارگران را کاملا در تضاد با هم می‌بینند و بهترین وضع را برقراری توازن قوای دو طرف و حفظ آتش بس مسلحانه تلقی می‌کند. مطلب دوم این که در حال حاضر در بخش صنایع بزرگ اختلاف از حد مدیران و کارگران فراتر رفته و به طور کلی به اختلاف میان روسا و کلیه‌ی مرئوسان تبدیل شده است.
در این مرحله او راهنمای‌هایی دقیق در مورد شیوهی دسترسی به همگان عرضه می‌کند: هرگز اجازه ندهید موقعیت یا این یا آن بروز کند؛ تا حد امکان در پی یافتن چندین گزینه باشید. بر شفافیت و صراحت پافشاری کنید. همه باید به طور دقیق آن چه را می‌خواهند، مشخص کنند. هماهنگی را از پایین شروع کنید نه از بالا. جست و جوگری را از ابتدا با هم شروع کنید و سعی نکنید پس از آن که هر گروه به تنهایی برای خود به جست و جوگری پرداخت و ضرورتا به نتایج متفاوتی رسید به ایجاد هماهنگی در آرا بپردازید.
خانم فالت این مطالب را کنار هم قرار می‌دهد و با تاکید و اعتقاد اصلی خود می‌گوید «قصد همگرایی کافی نیست. مشکل اصلی ما ناتوانی در زمینه سازی برای شکوفایی استعدادها و ایجاد هماهنگی میان توانایی‌های انسان‌ها است».
رهبری
ماری فالت دو مقاله با عنوان‌های «رهبری و تخصص» و «برخی ناهمگونی‌های رهبری عملی و نظری» نوشته است. به نظر او از مفهوم کسب و کار به عنوان یک مجموعه همگراینده می‌توان نتیجه گرفت که رهبر نه تنها بر گروهش اثر می‌گذارد بلکه از آنان تاثیر نیز می‌پذیرد.
بنابراین اگر گروه را یک شرکت کامل تلقی کنیم، طبیعتا رهبری گروه باید تحت تاثیر متخصصان داخل گروه قرار گیرد. قدرت، حاصل جمع توانایی‌های اعضای گروه است و وظیفه‌ی رهبر تلفیق این اراده‌ها و استعدادهای مختلف، انگیزش آنان و ایجاد قدرت گروهی به جای پرورش قدرت فردی است.
به نظر او علائمی دال بر این که بازرگانان در حال ایجاد ساختاری جدید هستند در دست است. «این ساختار با نگرش از دیدگاه‌های سنتی ما، صرفا دموکراتیک یا مردمی نیست، بلکه از آن هم بهتر است. در واقع مبنای این ساختار یا سامانه برابری یا اقتداری نامحدود نیست، بلکه یگانگی و وحدتی عملی است». در این جریان تخصص جزء جدایی ناپذیر نظام تصمیم گیری می‌شود نظر کارشناس باید به حساب آورده شود و دیگر هیچ موضوع مهمی نمی‌تواند تابع هوی و هوس رهبر باشد. وظیفه‌ی رهبر یا بالاترین شخص مسئول تعیین هدف‌ها و شیوهی کار، ایجاد هماهنگی بین بخش های مختلف و برقراری پیوند بین آنها در مجموعه‌ای کارساز است. برای تحقق این منظور رهبری باید افکار و نظرات کارشناسان را بپذیرد و آن نظرات و اندرزها را در چارچوب ساختاری منسجم بگنجاند.
وقتی او در ادامه می‌گوید: «در توضیح انتظار در یکی از مقالات قبلی اشاره کردم که مفهوم این کلمه فراتر از آمادگی برای مواجه شدن با موقعیت بعدی است؛ (منظور این بود که) در واقع این انتظار به معنی ساختن شرایط آتی است». به مطلبی که پیتر دراکر ۴۰ سال پس از او به آن اشاره کرد پرداخته است.
به نظر او نظریه‌ی غالب در مورد رهبری و آن چه حتی در ۱۹۳۰ وجهی بارز داشته رهبری را واجد شخصیتی اثرگذار قادر به اعمال قدرت فردی، و وادار کردن دیگران به تبعیت قلمداد کرده است. بنا به تصریح او سلطه، خصوصیت حقیقی رهبر نیست.
رهبری نه فقط هیچ‌گاه بلکه حتی به ندرت هم تحت تاثیر امیال شخصی، دستوری صادر نمی‌کند و در واقع رهبری زمینه‌ای را به وجود می آورد تا شرایط کار به همگان بگوید چه کنند و مرئوسان نیز در شکل گیری دستورات و اجرای آنها ایفای نقش کنند.
وظیفه‌ی واقعی رهبر، ارتقای هویت انسانی شخص، فراهم آوردن زمینه‌ی لازم برای ابراز توانایی‌ها، اعتلای آزادی و ارتقای عملکرد کارکنان است. به این جهت در مقوله رهبری، فرمانبرداری، ابراز وجود و حتی خود انتظامی به صورتی متقابل موضوعیت دارد.
از این رو، هر چند نظریه‌ی جاری قایل به این است که رهبر به واسطه‌ی ویژگی‌های شخصیتی خود می‌تواند باعث تبعیت دیگران از دستورات شود، رهبر خوب و واقعی کسی است که بتواند نشان دهد دستور و نظم جزء جدایی ناپذیر شرایط و لازمه آن است.»
آن چه از این مطلب نتیجه می‌شود این که اعتقاد به رهبری ناشی از ویژگی‌های شخصی ممکن است کماکان استمرار یابد. با این حال او رهبری نظام‌های به خوبی سازمان یافته را مبتنی بر یک عملکرد با یک وظیفه‌ی مشخص یا در یک پست سازمانی می‌داند. از این بحث خانم فالت می‌توان این طور استنتاج کرد که رهبری گروه تقریبا چرخشی است و با تغییر شرایط، رهبری از یک فرد «به فردی که به شرایط جدید مسلط‌تر، قادر به درک و ساماندهی عناصر اصلی اوضاع، قادر به درک کلیت شرایط است» منتقل می‌شود.
دو نتیجه اصلی این مطلب به شرح‌اند: اول این که همه باید نسبت به هدف‌های گروه آگاهی داشته باشند و حتی در ایجاد هدف یا هدف‌های گروه شرکت جویند. دیگر آن که افراد مورد رهبری باید چگونگی اعمال رهبری را بدانند و باید تشویق شوند تا به موقع خود، سهم خویش را در اعمال رهبری ادا کنند، ولی در عین حال باید به رهبری در مهار شرایط یاری دهند. این مباحث تصویری نو از رابطه‌ی میان رهبری و افراد ترسیم می‌کند.
بی تردید این خانم فالت بود که در دهه‌ی ۱۹۳۰ به طرح این مفاهیم پرداخت. اما بعدها جزییات و جوانب مختلف آنها را دهه‌ی ۱۹۶۰ به ویژه از زبان یا به بیان افرادی چون رنسیس لیکرت و کریس آرجریس می‌شنویم یا می‌خوانیم.
مدیریت حرفه‌ای
مدیریت به عنوان «سومین قدرت زمین» مانند قدرت میان کارگران و کارفرمایان در بنگاه‌های بزرگ مدت‌ها قبل از زمان ماری فالت ظهور کرده بود. یکی از آرزوهای فالت این بود که مدیریت را به عنوان یک حرفه در کنار حرفه‌هایی چون پزشکی، وکالت، مهندسی و مشاغل دیگری که اطلاق واژه‌ی حرفه به آنها کاملا شایسته است، ببیند. آرزوی ۱۹۲۰ فالت پس از گذشت ۵۰ سال از حد همان رویاها فراتر نرفته است. بدون شک واقعیت یافتن این رویا هنوز هم شیرین است.
«مدیریت بنگاه‌ها چگونه باید گسترش یابد تا یک حرفه شود»، عنوان کامل مقاله او در مورد حرفه‌ای شدن مدیریت است. عنوان این مقاله به صراحت می‌گوید که در زمان فالت مدیریت یک حرفه تلقی نمی‌شد. او برای حرفه به شمار آوردن یک فعالیت دو ملاک دارد. اول، آن که آن فعالیت باید وظیفه‌ای در قبال جامعه یا خدمتی به آن محسوب و نباید دستاویزی برای دست یابی به منافع شخصی باشد. دوم، آن که حرفه باید بر کاربرد علوم و اصول پذیرفته و اثبات شده مبتنی باشد.
اگر فرد از زاویه‌ای وسیع‌تر به مردم نگاه کند و همه آنها را در گروه‌های بزرگی همچون تولیدکنندگان و مشتریان قرار دهد، فعالیت همه می‌تواند به عنوان خدمتی برای اجتماع تلقی شود. اما می‌توان بین این نگرش به خدمات و خدمات حرفه‌ای تفکیک قایل شد. به علاوه حداقل در جهان غیرکمونیست تفکر تجاری و به تبع آن مدیریت، هنوز با اعتقاد بر ضرورت بیشینه سازی سود به عنوان هدف کسب‌وکار (به ارث رسیده از دوران ملکه ویکتوریای انگلستان) درآمیخته است. اگر با چنین تفکری بخواهیم به موضوع نگاه کنیم که محققانی مثل پیتر دراکر حایی برای این طرز تفکر نمی‌بینند، مدیریت نمی‌تواند کاری حرفه‌ای به حساب آید.
او درباره‌ی افراد حرفه‌ای می‌گوید که آنان وارد کار می‌شوند و حاضرند آموزش‌های سختی را برای مدت طولانی بگذرانند، زیرا آنان به کار خود علاقه‌مندند و واقعا از انجام آن احساس رضایت می‌کنند. به عقیده او افراد بسیاری ناخواسته به ورطه‌ی فعالیت‌های بازرگانی پرتاب می‌شوند. اما به مجرد این که یکی از آنان به سمت مدیریت دست می‌یابد بعید نیست ساعاتی طولانی‌تر از کارگرانی که در کارخانه کار می‌کنند برای کارش وقت صرف و از این کار احساس رضایت نیز بکند. همین احساس رضایت از کار ممکن است مبنای مدیریت حرفه‌ای شود.
در هر حال اعضای هر حرفه، انجمن و جامعه‌ای خاص خود را دارند، که اصول رفتار گروهی آنها را بنیان می‌نهد، استانده‌هایی را برقرار و آنها را می‌آزمایند و بهبود می‌بخشند. آن جامعه یا انجمن فعالیت اعضا را به استاندهها مقایسه می‌کند و اگر اینکار را نتیجه بخش نیابد حتی ممکن است استاندهها را به وادی فراموشی سپارد. انجمن حرفه‌ای به عموم آموزش می‌دهد و اعضا را نیز از مشکل‌آفرینی‌های یکدیگر مصون نگه می‌دارد. فالت شاید هم با کمی ساده‌اندیشی تصور می‌کند که اتحادیه‌های حرفه‌ای و انجمن‌های خود جوش جدید مدیران به موقع در مورد حرفه مدیریت مبادرت به چنین اقداماتی می‌کنند.
فالت در ادامه‌ی بحث خود به توضیح سه نکته می‌پردازد: اول، اعضای یک حرفه «نسبت به خود حرفه در مقایسه با شرکتی که در آن کار می‌کنند وفاداری بیشتری دارند» اگر آن چه را که حتما اشتباه خانم فالت بوده است نادیده بگیریم (چون او متوجه نبود که اکثر حرفه‌ای ها در اصل در استخدام نبوده و خودپیشه‌اند) آن وقت باید بپذیریم که چنان چه مدیران مجبور به دنبال کردن استانده‌های خاصی نباشند، عمدتا نسبت به شرکت خود و نه صرفا به حرفه‌ی خویش وفادار خواهند بود. تا ۱۹۷۱ فقط یک مجموعه به نام موسسه مدیران کارخانه‌ها در انگلستان دستورالعمل‌های رفتاری را منتشر و اعضای خود را مکلف به رعایت آنها کرده بود. اما آن دستورالعمل‌ها هیچ گونه ضمانت اجرایی نداشت.
دوم، به عقیده فالت یکی از وظایف حرفه درست تعیین و تبیین کردن استاندهها و به اطلاع عموم رساندن است. او ابتدا سخنی را از «آنتونی شلدن»[2] که می‌گوید: «مدیریت تنها اراده‌ی عموم را ملاک قرار می‌دهد» نقل می‌کند، اما بی درنگ با این حرف شلدن مخالفت می‌ورزد، به نظر او اگر مدیریت بخواهد به عنوان حرفه مطرح شود، باید استانده‌های بازرگانی بالاتری از آنچه مورد قبول عامه است را بیاموزد و علی الاوصول به اعمال آنها ها نیز بپردازد.
سوم، فرد حرفه‌ای باید برای ارتقای دانش مربوط به طور مستمر تلاش و ذخایر علمی خود را برای استفاده عموم به دیگران نیز منتقل کند. مدیران وقتی به ذخیره‌ی دانش حرفه‌ی خود می‌افزایند که راه و روش‌های نوینی را برای پیشبرد کارها بیازمایند. اما آنان معمولا اهمیت مجموعه و کارهایی را که با آزمودن روش‌های نو برای مدیریت انجام می‌دهند در نمی‌یابند. مهم‌تر این که اغلب مدیران به کسب تجربه یا آزمودن روش‌ها نو می‌پردازند و خود را با آزمودن روش‌های دیرآشنا و آزموده شده مشغول می‌سازند.
شاید از آنجا که تجربیات فالت عمدتا محدود می‌شود به آمریکا یعنی جایی که دانشکده‌های بازرگانی بسیار معتبری چون دانشکده بازرگانی دانشگاه هاروارد و نظایر آن در دهه‌های بیستم و سی‌ام قرن حاضر در آغاز شکوفایی خود بودند، می‌شود او در مورد نیاز به دانش علمی که مبنای حرفه مدیریت قرار گیرد سخنی به میان نمی‌آورد. بخشی از این مطلب را در این سخن او که: «مدیریت بازرگانی مانند هر حرفه و رشته دانشگاهی به آموزش کامل عملی نیازمند است» می‌توان یافت. اگر او به ناچیز بودن دانش مدیریت در زمان خود پی می‌برد و می‌دانست علی رغم افزایش چشمگیر ذخایر علمی مدیریت، حتی پس از نیم قرن پیکره‌ی دانش منسجم مدیریت تا چه حد فاقد توان راهنمایی مدیران در انجام فعالیت‌های روزانه‌شان خواهد بود واقعا تاسف می‌خورد.
اکنون هم مدیریت حرفه نیست، حداقل در جوامع سرمایه داری که در آن وفاداری نسبت به سازمان در تضاد کامل با ضرورت وفاداری به مقتضیات حرفه‌ای بودن است، حرفه‌ای شدن مدیریت کاملا بعید به نظر می‌رسد. اما بالاخره روزی، کسی با درک عمیق ضرورت صورت‌بندی نظریه‌ی مدیریت حرفه‌ای این کار را انجام خواهد داد. تازه این را هم نباید فراموش کنیم که علم طب در ۱۸۷۰ کم و بیش در وضعیتی که مدیریت در ۱۹۷۰ بود قرار داشت.
نتیجه گیری
خلاصه کردن افکار متنوع و گسترده‌ی فالت در چند کلمه در عمل غیر ممکن است. بدون تردید، اگر ادعا کنیم که او همچون حلقه‌ی دلفی اتفاقاتی را که در آینده رخ خواهد داد پیش‌بینی کرده است، فقط ارزش آثار او را لوث کرده‌ایم. اما شاید واقع بینانه باشد که بگوییم او نشانه‌هایی از تغییرات مهمی را که پیرامونش روی می‌داد به خوبی دریافت و دانسته‌های علمی خود را با تبیین آنها به کار گرفت. بی‌تردید او آرمان‌گرا بود، اگر حمل بر ناسپاسی نشود این هم که او همیشه دستی از دور بر آتش داشته و بدون آن که شخصا تجربه‌ای عملی در زمینه مدیریت داشته باشد، به نظریه پردازی پرداخته صحیح است. با این حال، این سخن که او اولین طراح برخی از مباحث مدیریت بود نیز قابل انکار نیست. افکار او با گذر زمان در بوته‌ی آزمایش و تغییر و تبدیل قرار گرفته‌اند. وقتی مطالب جامعه‌شناسان اجتماعی دهه‌ی ۱۹۶۰ را می‌خوانیم، بارها و بارها بی اختیار به یادمان می‌آید که «ماری فالت این حرف را سال‌ها پیش گفته بود». او سنگ بنای اصلی را در بسط و توسعه تفکر مدیریت بنا نهاد و آن سنگ بنا زمینه‌ساز پیوند دادن رویکردهای تجربی – عملی دوره‌های پیشین و روانش‌شناسی اجتماعی سال‌های بعد شد.
منبع: رحمان سرشت، حسین، مشاهیر مدیریت: ماری پارکر فالت، مطالعات مدیریت بهبود و تحول، دوره ۵، شماره ۲۰، صص ۱۰۹-۱۲۹
[1] Circular behavior
[2] Anthony Sheldon
