کنیچی اوهما[1]، استاد استراتژی ژاپنی، مدلی بنام 3C را پیشنهاد کرده است که نام آن برگرفته از حرف اول سه عامل اصلی برای تدوین استراتژی کسب‌وکار است. به عقیده وی، برای تدوین هر استراتژی باید بر روی سه عامل اصلی برای کسب موفقیت در هر کسب‌وکاری تمرکز نمود. این سه عامل عبارتند از:
از نظر اوهما، تنها با ادغام سه C (شرکت، مشتری و رقیب) می‌توان به مزیت رقابتی پایدار دست یافت. او این عوامل کلیدی را به عنوان 3C یا مثلث استراتژیک یاد می‌کند.
راهبردهای مبتنی بر مشتری
مبنای همه راهبردها بر مدار مشتریان است. به عبارت دیگر، مهم‌ترین دغدغه یک شرکت، بیشتر از اینکه معطوف به علاقه سهامداران و یا دیگر ذینفعان آن باشد، باید در جهت بیشینه سازی جلب رضایت مشتریانش باشد. زیرا تجربه ثابت کرده است که در در دراز مدت، شرکتی که واقعاً برای مشتریانش جذاب باشد، برای سرمایه‌گذاران نیز جذاب خواهد بود.
بخش‌بندی بازار بر اساس اهداف
تمایز زمانی ایجاد می‌شود که بتوان مشتریان مختلف را بر اساس نحوه استفاده خاص آنها از محصول متمایز نمود. برای مثال قهوه را در نظر بگیرید. برخی افراد، آن را برای بیدار شدن از خواب یا هوشیاری می‌نوشند (مثل برند اکشن)؛ در حالی که برخی دیگر قهوه را به عنوان راهی برای استراحت یا معاشرت با دگیران تلقی می‌کنند (مثل برند نستکافه).
بخش‌بندی بازار براساس سطح پوشش مشتریان
این نوع از بخش بندی راهبردی بازار، اشاره به مطالعه و مقایسه میزان هزینه‌های بازاریابی نسبت به میزان پوشش مشتریان دارد. ازاین‌رو یک شرکت باید برای بازاریابی محصولات خود، کانال یا مناطق جغرافیایی را درنظربگیرد که در آنجا هزینه‌های مربوط به بازاریابی نسبت به رقبا دارای مزیت بوده و از توان پوشش دامنه مشتریان آن کانال یا منطقه برخوردار باشد. بدیهی است وظیفه اصلی این شرکت، در عین افزایش دامنه پوشش مشتریان خود، بهینه‌سازی هزینه‌های بازاریابی نیز است.
بخش‌بندی جدید در بازار
زمانی که در بازاری، رقابت خیلی شدیدی شکل می‌گیرد، شرکت و رقبای سرسخت آن احتمالا به تجزیه و تحلیل بازار به روش‌های کاملا مشابهی روی خواهند آورد. ازاین‌رو پس از گذشت زمانی طولانی، اثربخشی راهبرد بخش‌بندی اولیه که پیشتر معین شده بود، کاهش خواهد یافت. در چنین موقعیتی، بهتر است تا گروه کوچکی از مشتریان کلیدی شرکت انتخاب شود و به بررسی مجدد آنچه را که آن مشتریان واقعاً به دنبال آن هستند، پرداخته شود.
تغییر در ترکیب مشتریان
چنین تغییری در بخش‌بندی بازار، زمانی رخ می‌دهد که نیروهای موجود با تاثیرپذیری از تغییر ویژگی‌های جمعیت شناختی ، کانالهای توزیع، اندازه مشتریان و غیره، ترکیب مشتریان را در طول زمان تغییر دهند. این نوع تغییر، نیازمند تغییر در نوع تخصیص منابع شرکت و یا تغییر سطح تعهد در بخش‌هایی از منابع است که حکایت از کاهش سهم بازار برای شرکت دارند.
راهبردهای مبتنی بر شرکت
هدف این نوع از راهبردها، به حداکثر رساندن توان شرکت نسبت به رقبا است تا آنها را به سطوح عملکردی مطلوبی برساند که برای موفقیت در صنعت، حیاتی است.
انتخاب و تعیین توالی
یک شرکت برای برنده شدن در رقابت، لازم نیست که در تمام سطوح عملکردی موفق و رهبر باشد. اگر شرکتی بتواند تنها در یک عملکرد کلیدی برتری قاطعی در مقایسه با رقبا به دست آورد و در سایر کارکردها، کمی بهتر از متوسط صنعت باشد، به راحتی می‌تواند در رقابت نیز پیشتاز شود.
مساله ساخت یا خرید
در هنگامی که هزینه‌های مربوط به دستمزد کارکنان به سرعت رو به افزایش است، برون سپاری نمودن سهم عمده‌ای از عملیات تولید و مونتاژ به دیگران، تصمیم بسیار حیاتی برای شرکت خواهد بود. با اتخاذ این راهبرد، ممکن است رقبای شرکت نتوانند تولید خود را به سرعت به پیمانکاران فرعی منتقل کنند. در نتیجه، اختلاف در ساختار هزینه و یا توان مالی شرکت با رقبا جهت مواجهه با نوسانات مربوط به تقاضای بازار می‌تواند پیامدهای راهبردی مهمی برای شرکت به ارمغان بیاورد.
بهبود رابطه هزینه-اثربخشی
این رابطه را می‌توان از طریق به کارگیری سه روش ذیل انجام داد. نخست، با کاهش اثربخش‌تر هزینه‌های اساسی شرکت نسبت به رقبا. دوم، از طریق انتخاب و گزینش بهتر ولو به قیمت حذف سایر موارد درباره نوع و میزان پذیرش سفارش‌ها، پیشنهاد محصولات/خدمات خاص به مشتریان یا اقداماتی که باید شرکت خودش اجرا کند؛ زیرا هزینه‌های عملکردی معمولا سریعتر از درآمد حاصل از فروش کاهش خواهند یافت. سوم، به اشتراک گذاری کارکردی معین و اساسی شرکت با سایر واحدها و دپارتمان‌ها و یا حتی با شرکت‌های دیگر. زیرا تجربه نشان داده است که این کار می‌تواند در درازمدت برای بازاریابی سودمند باشد.
راهبردهای مبتنی بر رقیب
پیرو گفته کنیچی اوهما، این نوع از راهبردها را می‌توان تنها با بررسی منابع و مزایای ممکن شرکت برای ایجاد تمایز در فعالیتهای مختلفی از خرید، طراحی و مهندسی گرفته تا فروش و خدمات نسبت به رقبا ایجاد نمود.
قدرتِ تصویر برند
محصولات سونی و هوندا هر دو از رقبای خود بیشتر فروخته می‌شوند زیرا این شرکت‌ها نه تنها سرمایه‌گذاری بیشتری در روابط عمومی و تبلیغات انجام می‌دهند، بلکه این عملکردها را با دقت بسیار بیشتری نیز نسبت به رقبا مدیریت می‌کنند. زمانی که تفکیک عملکرد میان محصولات و نحوه توزیع آنها در یک صنعت بسیار دشوار باشد، تصویر ذهنی می‌تواند تنها منبع تمایز محصولات شرکت و رقبا تلقی شود. اما همانطور که صنعت ساعت سوئیس به ما یادآوری می‌کند، اتخاذ استراتژی مبتنی بر تصویر می‌تواند ریسک‌های خاص خود را نیز داشته باشد؛ از این رو باید به طور مداوم کنترل شود.
سرمایه‌گذاری روی تفاوت‌های مربوط به ساختار سود و هزینه
اولاً، اختلاف در منبع سود می‌تواند از طرق مختلفی حاصل شود؛ برای مثال: سود حاصل از فروش محصول جدید یا سود حاصل از خدمات و غیره. ثانیاً ، تفاوت در نسبت هزینه ثابت به هزینه متغیر نیز می‌تواند به صورت راهبردی مورد استفاده قرار گیرد؛ مانند شرکتی که نسبت هزینه ثابت کمتری دارد و می‌تواند قیمت‌های کمتری را نیز در بازاری راکد ارائه کرده و به تبع سهم بازار بیشتری را نیز به دست آورد. این امر برای شرکتی که نسبت هزینه ثابت بیشتری دارد، باعث آسیب خواهد شد زیرا قیمت بازار برای توجیه هزینه ثابت بالا با حجم تولید کم، مناسب نیست.
تاکتیک‌هایی برای شرکت‌های کوچک
اگر چنین شرکت‌هایی بخواهند با تبلیغات در رسانه‌های جمعی یا به کارگیری فرایندهای گسترده تحقیق و توسعه با شرکت‌های بزرگ رقابت کنند، هزینه‌های ثابت مربوط به اتخاذ چنین تصمیماتی، چنان بخش بزرگی از درآمد آن شرکت‌ها را جذب می‌کند که رقبای غول پیکر آن به سادگی برنده رقابت خواهند شد. به جای این کار، شرکت‌های کوچک می‌توانند انگیزه‌های خود را معطوف به افزایش تدریجی میزان فروش خود نمایند. آنها این کار را می‌توانند با ارائه انگیزه‌های فروش بیشتری از هر واحد محصول به فروشندگان و کانالهای توزیع خود ایجاد نمایند. البته ارائه چنین سودها و مشوق‌های مالی حاصل از فروش محصولات را نباید به فروشگاه‌های فرانشیز شده خود ارائه نمایند؛ زیرا سود آنها به زودی کاهش و از بین خواهد رفت.
هیتو-کین- مونو
«هیتو-کین- مونو»[5] اصطلاحی است که مورد علاقه بسیاری از برنامه‌ریزان کسب و کار ژاپنی است که معنای تحت الفظی هیتو: مردم، کین: پول و مونو: چیزها (دارایی های ثابت) است. ژاپنی‌ها بر این باورند که مدیریت کارآمد شرکت، زمانی محقق می‌شود که این سه منبع مهم بدون هیچ گونه افراط و تفریطی در تعادل با یکدیگر باشد. برای مثال، پول نقد اگر بیشتر از آنچه که افراد شایسته می‌توانند هوشمندانه آنها را خرج کنند، در اختیار ایشان قرار گیرد، هدر خواهد رفت. یا بدون داشتن پول کافی، بسیاری از انرژی و انگیزه مدیران توانا رو به زوال خواهد گذاشت و کار آنها بیشتر بر سر نزاع برای تخصیص بودجه خواهد بود. از سه منبع حیاتی ، بودجه باید در آخر اختصاص یابد. بر اساس مونوی در دسترس (یا همان پتانسیل تولید، ماشین آلات، فناوری، دانش فرآیند، توانایی عملکردی شرکت و غیره)، ابتدا باید به افزایش استعداد مدیریت در شرکت نگاه شود. هنگامی که این هیتوها یا مدیران، ایده‌های خلاقانه و هوشمندی را برای به دست آوردن پتانسیل صعودی برای کسب و کار را توسعه دادند، کین یا پول باید به ایده‌ها و برنامه‌های خاص مدیران تخصیص یابد.
[1] Kenichi Ohmae
[2] Corporate
[3] Customer
[4] Competition
[5] hito-kane-mono
چقدر با کتب و راهبردهای مدیریت به سبک ژاپنی آشنا هستید؟ لطفا با من در میان بگذارید.
