هربرت سایمون یکی از استادان برجسته علوم سیاسی و اجتماعی آمریکا به شمار می‌آید. عقاید و نوشته‌های عمیق او مبانی نظری و عملی زمینه‌های مختلف را شدیدا تحت تاثیر خود قرار داده‌اند. سایمون ابتدا زندگی حرفه‌ای خود را با تاکید بر مدیریت دولتی و پژوهش های عملیاتی شروع کرد، اما علاقه او همراه با سمتهای مختلفی که یکی پس از دیگری در دانشگاه‌های مختلف به او محول شد وسعت یافت و تقریبا همه زمینه‌های مدیریت را در برگرفت، در حال حاضر سایمون استاد رایانه و روانشناسی دانشگاه کارنگی ملون در پیتسبورگ[1] است. تحقیقات بنیادی بر روی فرایندهای تصمیم گیری با استفاده از رایانه برای بازآفرینی چگونگی تفکر به وسیله انسان اشتغال فعلی دانشمند مورد بحث و همکارانش محسوب می‌شود. اهمیت بارز سهمی که این محقق اندیشمند در پیشرفت علوم مدیریت و اقتصاد داشته با اعطای جایزه نوبل ۱۹۷۸ اقتصاد به وی به صورتی بارز اعلام شده است.
سایمون «مدیریت» را با «تصمیم گیری» مترادف می‌داند. او نسبت به تجزیه و تحلیل چگونگی اتخاذ تصمیم‌ها، فرایند تصمیم گیری و نحوه اتخاذ بهتر تصمیم‌ها علاقه‌ای خاص نشان داده است.
از دیدگاه این دانشمند فرایند کلی تصمیم‌گیری سه مرحله به شرح زیر دارد:
- فعالیت جست‌وجوگری: یافتن موقعیت‌هایی که نیاز به تصمیم گیری دارد (با مفهومی که در ارتش به کار می‌رود)
- فعالیت طراحی: اکتشاف، پردازش و تجزیه و تحلیل راهحلهای مختلف
- فعالیت گزینش: گزینش یکی از چند راه حل قابل احصا
علی الوصول تجسس باید قبل از طراحی و طراحی باید قبل از گزینش انجام شوند؛ او می‌گوید تسلسل وقوع این مراحل در عمل بسیار پیچیده‌تر از آن است که در نظر اول به ذهن خطور می‌کند. هر مرحله می‌تواند برای خود یک فراند تصمیم گیری پیچیده باشد. ممکن است مسائل و مشکلات در هر مرحله منجر به مسائل و مشکلات جزئی تری شوند و هر مساله جزئی اقدامات جست‌وجوگری، طراحی و گزینش خود را بطلبد. علی‌رغم این پیچیدگی‌هایی که در بطن تصمیم گیری‌های سازمانی نهفته‌اند، مراحل سه گانه کلی تصمیم گیری سازمانی را می‌توان یافت.
به اجرا درآوردن تصمیم‌ها را نیز می‌توان فرایند تصمیم‌گیری به شمار آورد. از این رو مدیری که ناگزیر باید سیاست‌های مصوب – یا تصمیم‌هایی که در مورد اجرای سیاست‌هایی خاص اتخاذ شدهاند – را به اجرا گذارد، با مجموعه‌ای از مسایل و مشکلاتی مواجه می‌شود که به تصمیم‌گیری نیاز دارند. سیاست‌های اجرایی به اتخاذ سیاست‌هایی با جزئیات بیشتر نیاز دارند. به نظر سایمون اساسا هر عمل مدیریت، تصمیم گیری است.
مدیران بر چه مبنا و اساسی تصمیم می‌گیرند؟ نظریه سنتی اقتصاددان‌ها مبنای تصمیم‌ها را عقلانیت کامل تصور می‌کرد. ذهنیت آن اقتصاددان‌ها به وجود «انسان اقتصادی»، که با واقعیت‌ها – با همه پیچیدگی‌های آنها – دست و پنجه نرم می‌کرد، قایل بود. انسان اقتصادی راهی را که در میان راهحلهای عاقلانه موجود خردمندانه‌ترین ارزشیابی و محاسبه می‌شود برمی‌گزینند تا منافع خود را پیشینه سازد و به حداکثر برساند. اما دور بودن این ذهنیت از واقعیت به خوبی پیداست. می‌دانیم که در رفتار و کردار انسان‌ها بخش غیرعقلایی عمده‌ای وجود دارد. نظریه مدیریت دقیقا به دلیل آن‌که خرد و حسابگری بشری را مرزهای الزامات اجرایی محدود می‌سازد مورد نیاز است. مرزهای محدودیت‌هایی که الزامات اجرایی به خرد بشری تحمیل می‌کنند ثابت و تغییرناپذیر نیستند و محیط سازمانی که افراد درون آن مسئول تصمیم‌گیری هستند، میزان یا شدت محدودیت‌های حسابگری‌های افراد را تعیین می‌کند. از این رو وظیفه مدیریت طراحی محیط سازمان به گونه‌ای است که هر فرد بتواند حتی المقدور از نظر انجام اقدامات عملی قابل ارزشیابی با معیار شدت تحقق هدف‌ها به تصمیم‌هایی حساب شده و عقلایی نزدیک شود.
سایمون به جای تاکید بر انسان اقتصادی، تمرکز بر مطالعه «انسان اداری» را پیشنهاد می‌کند. به نظر او بر خلاف «انسان اقتصادی» که هم خود را برای پیشینه ساختن و به حداکثر رساندن منافع مصروف می‌دارد، «انسان اداری» به «حد کفایت» در هر زمان بسنده می‌کند – و راه حلی را که فعلا رضایت‌بخش بوده و به «اندازه کافی خوب» است در پیش می‌گیرد. تصمیم گیرندگان در فرایند این نوع تصمیم گیری به ساده انگاری کامل رضایت می‌دهند و فقط معدود موارد نسبتا مربوطی را که در هر زمان در ذهنشان می‌گنجد برای تصمیم‌گیری مطمح نظر قرار می‌دهند. تصمیم‌های فردی و سازمانی بسیاری از تصمیم‌گیرندگان به یافتن و گزینش شقوق قابل قبول محدود می‌شود و فقط در موارد استثنایی کشف و گزینش راهحلهای بهینه را در بر می‌گیرد، بسیاری از تصمیم‌ها با یافتن تیزترین سوزن در پشته‌های کاه سروکاری ندارند و فقط یافتن سوزنی را که در حد کفایت برای دوختن تیز باشد، مدنظر قرار می‌دهند. از این رو مدیرانی که به «حد کفایت» راضی هستند، بدون جستجوگری برای احصای کلیه راهحلهای قابل ارزشیابی با حساب‌های سرانگشتی ساده تصمیم‌هایی را اتخاذ می‌کنند. با نگرش به موضوع از دیدگاه تجاری می‌توانیم بگوییم مدیران دستیابی به «حداکثر سود» را فدای «سود کافی» می‌کنند و «قیمت مناسب یا به قول خودشان – منصفانه» را به «قیمت بهینه» ترجیح می‌دهند. این نگرش به امور، دنیای آنان را بسیار ساده می‌سازد.
با این حساب چه شیوه‌هایی برای تصمیم گیری در اختیار خواهند بود؟ سایمون در پاسخ به این سوال قائل به وجود دو گروه تصمیم می‌شود که آنها را به ترتیب تصمیم‌های: برنامه‌ریزی شده و بدون برنامه یا غیرقابل برنامه ریزی می‌نامد. این تصمیم‌ها مانعه‌الحمع نیستند و طیفی را می‌سازند که در یک سوی آن تصمیم‌های کاملا برنامه‌ریزی شده و در سوی دیگر آن تصمیم‌های کاملا بی‌برنامه قرار می‌گیرند. تصمیم‌های عادی، جاری و تکرارپذیر با تصمیم‌هایی که در چارچوب‌هایی مشخص و از پیش طراحی شده اتخاذ می‌شوند تصمیم‌های برنامه ریزی شده به شمار می‌آیند. لازم نیست با هر بار مطرح شدن موضوع این تصمیم‌ها، تصمیم جدیدی گرفته شود. پاسخگویی به سفارشهای یک مشتری، تعیین حق از کارافتادگی یک کارمند با چگونگی انجام یک کار جاری از جمله مقولاتی هستند که تحت عنوان تصمیم‌های برنامه‌ریزی شده قرار می‌گیرند.
مقولات جدید و بی سابقه و موضوعهایی که در یک چارچوب شناخته شده نگنجد یا نتوان برای مقابله با آنها روشهای معمول را به کار برد ضرورت اتخاذ تصمیم‌های بی‌برنامه را ایجاب خواهند کرد. بی‌سابقه بودن موضوع یا دشواری خاص مساله را می‌توان علت نیاز به تصمیم‌ّای بی‌برنامه دانست. عرضه محصولی جدید به بازار، مازاد اعلام کردن جمعی از کارکنان، یا نقل مکان به محلی جدید مثال‌هایی برای تصمیم‌های بدون برنامه ریزی هستند. این تصمیم‌ها، تصمیم‌هایی بدون برنامه‌اند (هرچند آنها خود تصمیم‌های برنامه دار جزیی متعددی را شامل می‌شوند) زیرا سازمان‌ها عموما راهبردی که با همه جزئیات چگونگی پاسخگویی به مقتضیات این موقعیت‌ها را لحاظ کرده باشد ندارند و باید به شدت از همه ظرفیتی که برای جستجوگری شرایط یا توانی که برای تجسس دارند، استفاده کنند.
انسان‌ها می‌توانند در بسیاری از موقعیت‌های جدید و متفاوت هوشایارانه رفتار کنند، اما بعید نیست که در رفتار هوشیارانه خود کاملا موفق نباشند. ممکن است سازمانی که می‌تواند برای مقولاتی مشخص راه‌کارهایی خاص و برنامه‌هایی معین داشته باشد، انجام کلیه امور را به عهده تصمیم‌های بدون برنامه بگذارد و دچار ضرر و زیان‌های جبران ناپذیر شود. به این جهت سازمان‌ها باید سعی کنند همه تصمیم‌هایی را که می‌توانند به صورت برنامه‌ریزی شده درآورند، برنامه ریزی کنند. روشهای سنتی برنامه ریزی تصمیم‌ها عادات بوده که اطلاعات کلی (تجربه) و مهارت‌ها، اقدامات روزمره، استفاده از راهکارهای ثابت، تشکیلات پایدار و فرهنگ سازمانی – یعنی نظام توقعات مشترک، استفاده از مجاری اطلاعاتی مشخص، و تاکید بر هدف‌های سطوح پایین‌تر – را دربرمی‌گرفته‌اند. شیوه‌های سنتی رویارویی با تصمیم‌های بدون برنامه گزینش و آموزش مدیرانی برخوردار از توانایی داوری، بصیرت و خلاقیت بوده‌اند. این شیوه مواجهه با تصمیم‌های برنامه‌دار و بدون برنامه طی گذر هزارها سال به خوبی تکامل یافته‌اند (بی‌تردید اهرام مصر نیز با استفاده از شیوه‌ّای یاد شده ساخته شدهاند). اما به نظر سایمون از جنگ جهانی دوم بخ این سو انقلابی بنیادی که با اختراع تولید ماشینی قابل مقایسه است در شرف تکوین بوده است.
این انقلاب را می‌توان نتیجه استفاده از شیوه‌های چون تجزیه و تحلیل ریاضی، پژوهش عملیاتی، فناوری اطلاعات و شبیه‌سازی رایانه‌ای دانست. این روش‌ها ابتدا صرفا برای عملیات کلاملا برنامه ریزی شده (مانند محاسبات ریاضی و عملیات حسابداری) که قبلا کارهای اداری جاری محسوب می‌شدند، بکار رفتند. اما به تدریج وارد ساختن عناصر داوری – که قبلا ویژگی تصمیم‌های بدون برنامه و در قلمرو کار مدیران میانی تصور می‌شد – به درون روشهای اتخاذ تصمیم‌های قابل برنامه ریزی رواج یافت. تصمیم گیری در مورد کنترل موجودی و تولید از جمله اولین انواع تصمیم‌هایی که با استفاده از فناوری‌های جدید عملی شدند به شمار می‌آید. پیشرفت فناوری رایانه‌ای تبدیل بسیاری از تصمیم‌های پیچیده غیرقابل برنامه‌ریزی را به تصمیم‌های برنامه دار ممکن ساخته است. اکنون حتی می‌توان تصمیم کاملا بدون برنامه را که باید فقط برای یک بار گرفته شود با ساختن یک مدل از موثعیت نیازمند به تصمیم و با استفاده از امکانات رایانه اتخاذ کرد. راه‌های مختلف حل یک مساله را می‌توان شبیه سازی و آثار و نتایج هر راه را ارزشیابی کرد. به عقیده سایمون «کارخانه خودکار آینده بر اساس تصمیم‌های برنامه‌داری کار خواهد کرد که اداره و دفتر خودکار هم‌جوار آن تولید کرده است».
منبع: رحمان سرشت، حسین (۱۳۷۹) مشاهیر مدیریت هربرت سایمون: رفتار اداری و تصمیم گیری، مطالعات مدیریت بهبود و تحول، شماره ۲۵ و ۲۶، صص ۱۸۱ – ۱۸۸
[1] Carnegie-Mellon at Pittsburgh
