ماتریس جنرال الکتریک (GE) یا ماتریس مک کنزی (MKM)، مدلی برای تحلیل سبد تجاری[1] برای واحدهای تجاری راهبردی یک شرکت است. سبد تجاری (یا پورتفولیو کسب‌و کار)، مجموعه‌ای از واحدهای راهبردی کسب‌وکار را شامل می‌شود که باهم مجموعه‌ای از فعالیت‌های تجاری یک شرکت را تشکیل می‌دهند. زمانی می‌توان گفت که سبد تجاری یک شرکت در حالت بهینه قرار دارد که آن سبد کاملاً با نقاط قوت شرکت مطابقت داشته و به شرکت کمک کند تا از جذاب ترین صنایع یا بازارها نیز بتواند بهره برداری کند. یک واحد راهبردی کسب و کار (SBU) می‌تواند خودش یک شرکت متوسط یا بخشی از یک شرکت بزرگتر باشد که استراتژی سطح کسب و کار خود را تدوین کرده و اهداف جداگانه‌ای را نسبت به شرکت مادر برنامه ریزی و اجرا می‌کند.
اهداف تحلیل سبد (پورتفولیو) تجاری
مهم‌ترین اهدافی که در تحلیل سبد تجاری شرکت‌ها انجام می‌شود، عبارتند از:
- ارزیابی و تحلیل سبد تجاری فعلی شرکت و تصمیم گیری درباره این که بر کدام یک از واحدهای تجاری کسب و کار باید سرمایه گذاری بیشتری یا کمتری در آینده صورت گیرد
- توسعه استراتژی‌های رشد را برای افزودن محصولات و کسب و کارهای جدید به سبد تجاری
- تصمیم گیری درباره این که کدام یک از کسب‌وکارها یا محصولات دیگر نباید حفظ و نگهداری شوند
ابعاد و شاخص‌های ماتریس MKM
ماتریس جنرال الکتریک یا ماتریس مک کنزی از دو بعد شامل میزان جذابیت بازار[2] و میزان رقابت‌پذیری واحد کسب‌وکار[3] برای تحلیل سبد واحدهای تجاری راهبردی استفاده می‌کند. جدول زیر متداولترین شاخص‌های مرتبط برای اندازه‌گیری هر بعد را نشان می‌دهد:
| عوامل خارجی که بر جذابیت بازار تأثیر می‌گذارند: | عوامل داخلی که بر توانایی رقابت پذیری یک واحد راهبردی تجاری تأثیر می‌گذارند |
|---|---|
| • اندازه بازار • نرخ رشد بازار • سودآوری بازار • روندهای قیمت گذاری • شدت رقابت • ریسک کلی بازده صنعت • موانع ورود • امکان متمایز نمودن محصولات و خدمات • تنوع تقاضا • تقسیم بندی بازار • ساختار توزیع • توسعه فناوری | • قدرت دارایی‌ها و شایستگی‌ها • قدرت نسبی برند (بازاریابی) • سهم بازار • رشد سهم بازار • وفاداری مشتری • موقعیت هزینه (ساختار هزینه در مقایسه با رقبا) • حاشیه سود (در مقایسه با رقبا) • قدرت توزیع و ظرفیت تولید • سابقه نوآوری‌های فناورانه یا سایر نوآوری‌ها • کیفیت • دسترسی به منابع مالی و سایر منابع سرمایه گذاری‌ها • قدرت مدیریت |
اغلب، واحدهای تجاری راهبردی به صورت دایره‌ای در ماتریس MKM ترسیم می‌شوند که به موجب آن:
- اندازه دایره‌ها، نشان دهنده اندازه بازار است
- اندازه قطاع دایره‌ها، نشان دهنده سهم بازار SBU است
- فلش‌ها جهت و حرکت SBU را در آینده نشان می‌دهند
رویکرد شش مرحله‌ای برای تحلیل پورتفولیو با استفاده از MKM
به منظور ترسیم ماتریس MKM می‌توان از شش گام زیر استفاده نمود. گفتنی است به این روش آرایه ارزیابی کسب و کار[4] یا سیمای تجاری [5]GE نیز می‌گویند.
گام‌های نمایش و تحلیل سبد واحدهای تجاری کسب‌وکار به شرح ذیل است:
1. مشخص نمودن پیشرانهای هر بعد
در گام نخست، باید با دقت عواملی را که برای استراتژی کلی آن مهم هستند را تعیین کنید.
2. وزن دهی به پیشران‌ها
در گام دوم باید به پیشران‌ها وزن داده و آنها را نسبت به یکدیگر ارزیابی کنید.
3. محاسبه امتیاز SBU به هر پیشران
امتیاز هر واحد راهبردی کسب‌وکاری را برای هر پیشران محاسبه نماید
4. محاسبه نمرات برای هر SBU
باتوجه به وزن‌های تخصیص داده شده به هر پیشران، امتیاز کل هر واحد راهبردی کسب‌وکاری را محاسبه نمایید؛ به عبارت دیگر در این گام باید نمرات مرحله سوم را در وزن هر پیشران در مرحله دوم، ضرب نموده و سپس حاصل را با یکدیگر جمع کنید.
5. مشاهده نمودار حاصل و تفسیر آن
در جلسه‌ای با حضور مدیران ارشد، نمودار به دست آمده را تفسیر و بررسی نمایید.
6. اجرای تحلیل حساسیت یا بررسی ماتریس با استفاده از وزن‌های دیگر تنظیم‌شده
گاهی ممکن است میان امتیازها و وزن‌های تخصیص داده شده به هر پیشران، اتفاق نظر میان اعضای مدیران وجود نداشته باشد؛ بنابراین در این مرحله می‌توانید امتیازهای مختلفی را ارائه داده و نمودار حاصل را با امتیازهای جدید مورد بررسی و تحلیل قرار دهید.
مقایسه ماتریس MKM با ماتریس BCG
اگرچه امروزه ماتریس گروه مشاوران بوستون (BCG) شناخته شده‌ترین چارچوب برای برنامه ریزی پورتفولیوی یک کسب و کار است اما ماتریس مک کنزی (MKM) چارچوب جدیدتر و پیشرفته‌تری نسبت به ماتریس BCG است. ماتریس MKM در سه جنبه زیر، پیچیده‌تر از ماتریس BCG است:
1. در ماتریس MKM، جذابیت بازار (یا صنعت) جایگزین رشد بازار در ماتریس BCG می‌شود تا بعد جذابیت بازار را بهتر ارزیابی کند. زیرا جذابیت بازار طیف وسیع‌تری از عواملی را نسبت به نرخ رشد بازار دربردارد و بنابراین بهتر می‌تواند جذابیت یک صنعت/بازار را تعیین کند.
2. توانایی رقابت‌پذیری در ماتریس MKM جایگزین سهم بازار در ماتریس BCG برای ارزیابی موقعیت رقابت‌پذیری هر واحد راهبردی کسب‌وکار می‌شود. توانایی رقابت پذیری نیز طیف وسیعی از عواملی را ارزیابی می‌کند که فراتر از سهم بازار شرکت بوده که این امر می‌تواند میزان رقابت پذیری یک واحد تجاری استراتژیک را بهتر از BCG تعیین کند.
3. در نهایت از آنجا که ماتریس MKM نمایش دهنده شبکه‌ای 3*3 است، پیچیدگی بیشتری را می‌تواند نسبت به ماتریس BCG نشان دهد که از شبکه 2*2 تشکیل می‌شود.
محدودیت‌های ماتریس مک کنزی / جنرال الکتریک
برخی از محدودیت‌های مهم ماتریس MKM عبارتند از:
- ارزش گذاری میزان تحقق عوامل مختلف در هر بعد معمولا مشکل است
- تجمیع شاخص‌ها کار پیچیده و سختی است
- شایستگی‌های محوری شرکت نمایش داده نمی‌شوند
- تعامل میان واحدهای تجاری استراتژیک در نظر گرفته نمی‌شود
[1] business portfolio
[2] Market attractiveness
[3] Competitive strength
[4] Business Assessment Array
[5] GE Business Screen
