ویلیام ادواردز دمینگ 1
تولد: 14 اکتبر 1900 محل تولد: سیئوکس سیتی، آیووا
درگذشت: 20 دسامبر 1993 محل درگذشت: واشنگتن، دی.سی.
ویلیام ادواردز دمینگ یک آمارشناس و نظریه‌پرداز مدیریت بود که از روش‌های نوآورانه برای نظارت و بهبود کیفیت تولید استفاده کرد؛ ابتدا در ژاپن پس از جنگ، و سپس در بریتانیا و ایالات متحده.
دمینگ نخستین فرزند از سه فرزند ویلیام آلبرت دمینگ و پلوما آیرین ادواردز بود. خانواده او در آیووا و در شرایطی نسبتاً معمولی زندگی می‌کردند تا اینکه در سال 1906 به وایومینگ نقل مکان کردند. آن‌ها ابتدا در کودی و سپس در پاوِل ساکن شدند، شهری که به نام جان وسلی پاوِل2، کاوشگر و زمین‌شناسی که به عنوان «پدر احیا» شناخته می‌شود، نام‌گذاری شد. پاوِل از توسعه سیستم‌های آبیاری که می‌شد مهاجرانی مانند خانواده دمینگ به زمین‌های بایر این منطقه جذب شوند، حمایت می‌کرد. ویلیام دمینگ قطعه‌ای چهل‌هکتاری را در نزدیکی محلی که بعدها به شهر تبدیل شد، دریافت کرد.
خانواده دمینگ تقریباً پنج سال اول زندگی خود را در پاوِل، در یک کلبه پوشیده‌شده با کاغذ قیر سپری کردند. جایی که خواهر دمینگ، الیزابت، در سال 1909 متولد شد. مزرعه آن‌ها هرگز موفقیتی نداشت. برای تأمین مخارج زندگی، ویلیام دمینگ به صورت آزاد به عنوان منشی حقوقی کار می‌کرد و پلوما دمینگ پیانو درس می‌داد. هنگامی که دمینگ به اندازه کافی بزرگ شد، او نیز با جمع‌آوری هیزم و زغال بعد از مدرسه و روشن کردن چراغ‌های خیابانی گازی پاوِل به تأمین هزینه‌های خانواده کمک می‌کرد. بیزاری دمینگ از اتلاف منابع، سخت‌کوشی و صرفه‌جویی‌اش در دوران کودکی شکل گرفت و تا پایان عمر همراه او باقی ماند. این ویژگی‌ها همچنین بر کار پیشگامانه‌اش در مدیریت کیفیت تأثیر گذاشتند.
در سال 1917، دمینگ به لارامی رفت، جایی که در دانشگاه وایومینگ تحصیل کرد و مدرک کارشناسی خود را در رشته مهندسی دریافت نمود. او مخارج خود را با انجام کارهای عجیبی مانند نظافت و پارو کردن برف تأمین می‌کرد. در دهه‌ی 1920، دمینگ در مدرسه معادن کلرادو در گُلدن و دانشگاه کلرادو تحصیل کرد و در سال 1924 موفق به دریافت مدرک کارشناسی ارشد در ریاضیات و فیزیک شد. او در سال 1923، با اگنس بِل، که یک معلم بود، ازدواج کرد. اگنس در سال 1930 درگذشت و دمینگ در سال 1932 با لولا شوپ، که یک ریاضی‌دان بود، ازدواج کرد. همسر دوم او در سال 1986 از دنیا رفت.
بین دوران تحصیلش در کلرادو و دریافت دکترای فیزیک از دانشگاه یِیل3 در سال 1928، دمینگ موفق به گرفتن دو کار تابستانی در کارخانه هاوثورن شرکت وسترن الکتریک4 در شیکاگو شد، که تجربه‌های تأثیرگذاری بر مسیر حرفه‌ای او داشت. کار در هاوثورن تنها دوره‌ای بود که دمینگ به صورت تمام‌وقت در یک شرکت مشغول به کار بود. چیزی که او در این کارخانه دید، جایی که 46,000 نفر در آن مشغول مونتاژ تجهیزات تلفن بودند، تأثیر عمیقی بر او گذاشت.
اگرچه وسترن الکتریک، یکی از بخش‌های اِی‌تی‌اَند‌تی5، رویکردی پدرسالارانه داشت و نسبت به آن زمان، پیشرو محسوب می‌شد، اما کار در این کارخانه یکنواخت و خسته‌کننده بود. کارگران به‌طور مرتب از دود، بخارات و گرمای شدید شکایت می‌کردند. به‌طور اتفاقی، همینجا بود که آزمایش‌های افسانه‌ای هاوثورن که با عنوان «مطالعات خستگی6» نیز شناخته می‌شوند، توسط پژوهشگران دانشگاه هاروارد به رهبری اِلتون مایو7 و فریتز روتلیسبرگر8 انجام شدند.
تربیت دمینگ در مرزهای غربی، او را به سختی‌های زندگی عادت داده بود، اما او از مشقت تحقیرآمیز زندگی کارخانه‌ای به شدت وحشت کرده بود. او همچنین از آنچه که به عنوان ماهیت فریبکارانه سیستم پرداخت مبتنی بر عملکرد می‌دید، بیزار بود. سال‌ها بعد، او به یکی از مخالفان سرسخت طرح‌های پرداخت تشویقی تبدیل شد.
اِی‌تی‌اَند‌تی، تأثیر مهم دیگری نیز بر دمینگ گذاشت. در دهه ۱۹۳۰، او با والتر شوهارت1، فیزیکدانی در آزمایشگاه‌های بِل، دوست شد. شوهارت رویکردی نوآورانه برای بهبود سیستم‌های تولیدی توسعه داده بود که با مطالعه تغییرات ایجادشده در هر فرآیند، مشکلات را شناسایی می‌کرد. او با استفاده از نظریه احتمالات و آمار، فرآیندها را پایش می‌کرد تا مشکلات را قبل از تولید تعداد زیادی محصول معیوب شناسایی کند.
شوهارت همچنین از نموداری ساده به نام نمودار کنترل استفاده می‌کرد تا نشان دهد آیا یک سیستم پایدار است یا خیر و عملکرد فرآیند را در طول زمان اندازه‌گیری کند. این سیستم، که نخستین بار در هاوثورن آزمایش شد، می‌توانست نیاز به بازرسی نهایی را که پرهزینه بود و تأثیر چندانی در بهبود سیستم نداشت، از بین ببرد. علاوه بر این، سیستم شوهارت نقشی اساسی در توسعه و تجاری‌سازی محصولات پیچیده و پیشرفته مانند تلفن‌ها داشت.
دمینگ، که در دهه ۱۹۳۰ در وزارت کشاورزی ایالات متحده مشغول به کار شده بود، شوهارت را دعوت کرد تا یکسری سخنرانی در واشنگتن، دی.سی. برگزار کند. او همچنین به گردآوری این سخنرانی‌ها در کتابی با عنوان روش آماری از دیدگاه کنترل کیفیت2 (1939) کمک کرد. ایده‌هایی که دمینگ از شوهارت و همچنین رونالد اِی. فیشر3، ژنتیک‌دان و پیشگام تحلیل آماری مدرن، کسی که در همان دوران با او آشنا شد ،آموخته بود، به‌زودی در اداره سرشماری ایالات متحده به کار گرفته شد. در آنجا، دمینگ در برنامه‌ریزی نخستین استفاده گسترده از نمونه‌گیری آماری، یعنی مدل‌سازی بخشی منتخب و دقیق برای نمایندگی از کل، مشارکت داشت.
پس از جنگ جهانی دوم، کار دمینگ در سرشماری و تخصص آماری او در علم آمار توجه ژنرال داگلاس مک‌آرتور4 را جلب کرد. در سال ۱۹۴۷، دمینگ به ژاپن فراخوانده شد تا سرشماری ملی این کشور در سال ۱۹۵۱ را توسعه دهد. هدف از این سرشماری، ارزیابی میزان ویرانی‌های ناشی از جنگ، از جمله تعیین میزان مسکن مورد نیاز برای اسکان تعداد بی‌شماری از ژاپنی‌هایی بود که بی‌خانمان شده بودند. این سفر به دومین تأثیر اساسی در حرفه او تبدیل شد.
در حالی که بیشتر همکاران دمینگ در محافل آمریکایی خود باقی ماندند، دمینگ به شهرها و روستاهای ژاپن سفر کرد و از نزدیک فقر زندگی پس از جنگ را مشاهده نمود. او همچنین شیفته فرهنگ ژاپنی شد، از جمله تئاتر کابوکی، که در آن زمان برای نیروهای متفقین ممنوع بود.
وقتی اتحادیه دانشمندان و مهندسان ژاپن5 از دمینگ دعوت کرد تا یکسری سخنرانی درباره کنترل آماری فرآیند ارائه دهد، که در اصل همان سیستم شوهارت برای نظارت و بهبود کیفیت تولید بود، دمینگ با اشتیاق این فرصت را پذیرفت. این سخنرانی‌ها که در بیش از دوازده مکان از توکیو تا کیوشو برگزار شد، هزاران شنونده را هم از صنایع و هم از دولت به خود جذب کرد. در یکی از ارائه‌ها، مدیران ارشد شرکت‌هایی مانند کاوازاکی استیل6 و هیتاچی حضور داشتند. ب
رخلاف سایر مشاوران آمریکایی که رابطه نزدیکی با ژاپنی‌ها نداشتند، جذابیت متواضعانه دمینگ، که در سال‌های بعد در آمریکا کمتر دیده می‌شد، و تسلط او بر آداب و رسوم ژاپنی، جایگاه ویژه‌ای در قلب مردم محلی برایش ایجاد کرد.
سخنرانی‌های دمینگ در ژاپن بر اهمیت درک مفاهیم کیفیت به عنوان بخشی از یک فلسفه مدیریتی جامع تأکید داشتند. او معتقد بود که مدیریت ارشد باید نقش اصلی را در بهبود کیفیت ایفا کند، اما هر عضو سازمان نیز باید در این فرآیند مشارکت داشته باشد. هدف نهایی این بود که نیازهای مشتریان شناسایی و پیش‌بینی شوند.
برای پیوند دادن تحقیقات مصرف‌کننده و تولید محصول، دمینگ چرخه‌ای را معرفی کرد که بعدها به عنوان «چرخه دمینگ» شناخته شد (اقتباس شده از مفهوم اصلی شوهارت). این چرخه بهبود مستمر، یعنی «برنامه‌ریزی، اجرا، بررسی، اقدام»1، به طور اجتناب‌ناپذیری به بازطراحی محصول منجر می‌شود. این سیستم توسط ژاپنی‌ها به عنوان پایه جنبش ژاپنی کنترل کیفیت جامع2 پذیرفته شد و در نهایت به روشی برای نظارت بر تقریباً تمام فرآیندهای شرکتی تبدیل شد. به این ترتیب، چرخه دمینگ اساس سیستم برنامه‌ریزی استراتژیک ژاپن، معروف به «استقرار سیاست» شد.
دمینگ به سرعت به عنوان مشهورترین و مورد احترام‌ترین آمریکایی در ژاپن شناخته شد، البته احتمالا بعد از ژنرال مک‌آرتور. در سال 1951، اتحادیه دانشمندان و مهندسان ژاپن برای تجلیل از دمینگ، رقابت «جایزه دمینگ» را ایجاد کرد و آن را به یک رویداد ملی تبدیل کرد که تقریباً هر شرکت پیشرو ژاپنی برای کسب آن رقابت می‌کرد. جایزه دمینگ، جنبش کنترل کیفیت جامع ژاپن را نهادینه کرد. در سال 1960، در نهایت برای به رسمیت شناختن تأثیر عظیم دمینگ و این جایزه، وی به عنوان یکی از نخستین آمریکایی‌ها، موفق به دریافت مدال کلاس دوم گنجینه مقدس از امپراتور هیروهیتو شد.
با این حال، در ایالات متحده، دمینگ همچنان در گمنامی نسبی به کار خود ادامه داد. تا اوایل دهه ۱۹۸۰، زمانی که تولیدکنندگان آمریکایی خود را ناتوان از رقابت با موجی از واردات خارجی باکیفیت یافتند، شرکت‌هایی که به دنبال کشف راز موفقیت ژاپن بودند، دمینگ و جنبش کیفیت را کشف نکردند.
دمینگ در دهه ۸۰ زندگی خود بود که به درخواست فوری دونالد ای. پیترسن، رئیس جدید شرکت فورد موتور، پاسخ داد. (در یک دوره سه‌ساله که از سال ۱۹۸۰ آغاز شد، زیان‌های فورد به ۳.۲۶ میلیارد دلار رسید.) در سال‌های بعد، دمینگ با چندین شرکت بزرگ آمریکایی از جمله فورد و جنرال موتورز همکاری کرد. او برای اطمینان از اینکه مدیریت ارشد مسئولیت کیفیت را بر عهده می‌گیرد، بر ملاقات با مدیران عامل شرکت‌ها تأکید داشت. دمینگ اصرار داشت که شرکت‌ها از چهارده اصل مدیریتی او پیروی کنند، اصولی که در اثر برجسته‌اش یعنی خارج از بحران3 (۱۹۸۹) مطرح کرد. او همچنین سمینارهای طاقت‌فرسای چهارروزه‌ای را برگزار می‌کرد که صدها نفر در آن شرکت می‌کردند.
یکی از اساسی‌ترین تغییرات سیاستی دمینگ مربوط به استفاده از چندین تأمین‌کننده بود که بر اساس هزینه و نه کیفیت انتخاب می‌شدند. از سال ۱۹۸۱، دمینگ شروع به همکاری با فورد کرد تا برنامه‌های آموزشی برای تأمین‌کنندگان ایجاد کند، برنامه‌هایی که هم کیفیت قطعات را بهبود می‌بخشید و هم دیواری را که به‌طور سنتی مانع همکاری بین فورد و تأمین‌کنندگانش بود، از بین می‌برد.
موفقیت این سمینارها باعث شد فورد فعالیت‌های آموزشی خود را به یک سازمان مستقل به نام مؤسسه تأمین‌کنندگان آمریکایی4 (اِی‌اِس‌آی) تبدیل کند. اِی‌اِس‌آی به عنوان یک انجمن مستقل، به مرکز آموزش کیفیت برای هر سه خودروساز بزرگ و تأمین‌کنندگانشان تبدیل شد. تحت تأثیر دمینگ، فورد و سایر تولیدکنندگان تعداد تأمین‌کنندگان خود را کاهش دادند و ارتباطات قوی‌تری با آن‌هایی که قادر به رعایت استانداردهای جدید کیفیت بودند، برقرار کردند.
دمینگ همچنین در مخالفت شدید خود با سیستم پرداخت مبتنی بر عملکرد موفقیت محدودی داشت. با الهام از نوشته‌های آبراهام مازلو و داگلاس مک‌گریگور، او معتقد بود که انسان‌ها ذاتاً تمایل دارند به کار خود افتخار کنند. از نظر دمینگ، اگر مدیریت در استخدام و آموزش کارکنان و ایجاد یک محیط کاری مناسب عملکرد خوبی داشته باشد، عملکرد مطلوب به‌طور طبیعی حاصل می‌شود.
او استدلال می‌کرد که پیوند دادن اهداف عملکردی به پاداش‌های مالی در واقع به عملکرد کلی آسیب می‌زند، زیرا تمرکز را بر نتایج کوتاه‌مدت قرار می‌دهد، رقابت ناسالم را تغذیه می‌کند و همکاری تیمی را از بین می‌برد. علاوه بر این، دمینگ معتقد بود که پرداخت بر اساس عملکرد ذاتاً ناعادلانه است، زیرا تفاوت‌هایی را به افراد در یک گروه نسبت می‌دهد، درحالی‌که این تفاوت‌ها ممکن است ناشی از سیستمی باشد که این افراد در آن کار می‌کنند.
اگرچه دیدگاه‌های دمینگ درباره ارزیابی عملکرد بسیار برای پذیرش دشوار بود، اما با این حال برخی از شرکت‌ها شروع به آزمایش سیستم‌های موسوم به ارزیابی عملکرد «۱۸۰ درجه» کردند. این روش شامل بازخورد از همکاران و زیردستان بود و در عوضِ پرداخت مبتنی بر عملکرد فردی، حقوق را به ارشدیت، مهارت‌ها و پاداش‌های گروهی گره می‌زد.
تأثیر دمینگ با موفقیت‌های متعددی در صنعت خودروسازی گره خورده بود، از جمله احیای برند کادیلاک در اواخر دهه ۱۹۸۰. با این حال، سبک کاری او بسیاری از مدیران را ناراحت می‌کرد، زیرا او ۸۵ درصد مشکلات تولید را ناشی از مدیریت می‌دانست و بر این موضوع به‌شدت تأکید داشت.
دمینگ تا زمان مرگش به مشاوره و برگزاری سمینارهای فشرده چهار روزه ادامه داد. پس از درگذشت او، دخترانش مؤسسه دمینگ را تأسیس کردند، که کنفرانس‌هایی دوره‌ای در زمینه کیفیت برگزار می‌کند. با اینکه جنبش کیفیت همچنان به حیات خود ادامه داده است، و اخیراً در قالب شش سیگما1 به تکامل رسیده،، بسیاری از اصول خود را از آموزه‌های دمینگ الهام گرفته است. اما نام دمینگ پس از مرگش تا حد زیادی به فراموشی سپرده شد.
