نزدیک به ده سال از کناره‌گیری استیو جابز و جانشینی تیم کوک بر مدیریت اپل می‌گذرد. یک سال و نیم بعد، در دسامبر 2012، نشریه بیزنس ویک، مصاحبه‌ای را با تیم کوک درباره جانشینی او و رهبری اپل منتشر می‌کند. من این مقاله را به دو دلیل در وبلاگم بازنشر می‌کنم. نخستین دلیل، سبک مدیریت و وضعیت رهبری در ارزشمندترین شرکت دنیاست که می‌تواند رهیافت‌های عالی برای مدیران ایرانی داشته باشد و دوم تشکر از وبسایت نارنجی. دوستانی که مثل من به دنیای فناوری علاقه مندند، حتما سالیان پیش از وبسایت نارنجی بازدید کرده‌اند. وبسایتی که برعکس دیگر وبسایت‌های امروزی که مقالات کم رمق و سئوپسند در دنیای فناوری منتشر می‌کنند، زحمات زیادی را متقبل شدند و به یکباره در این دنیای بی‌رحم به گونه‌ای از هستی ساقطشان کردند که انگار اصلا هیچ وقت چنین وبسایتی وجود نداشته است. این مقاله، عین همان ترجمه‌ای است که در وبسایت نارنجی منتشر شده بود و من در آن سال، آن را ذخیره نمودم.
مقدمه
استیو جابز پیش از درگذشت خود در 5 اکتبر 2011، اطمینان حاصل کرد که ترفیع تیم کوک (رئیس عملیات‌های روزانه کمپانی و قائم مقام مورد اعتمادش) به مقام مدیر عاملی اپل، بدون دردسر صورت بگیرد. تیم کوک به خاطر می آورد که «جابز گفت: “هرگز نمی‌خواهم از خودت بپرسی که اگر من بودم چه می‌کردم، فقط کار درست را انجام بده”. منظورش کاملا واضح بود.»
در اولین 16 ماه حضور تیم کوک در این مقام، اپل نسل‌های بعدی آیفون و آیپد را معرفی کرد و 43 درصد رشد ارزش سهام را شاهد بود. ولی هنوز دامنه محصولات اپل گسترش پیدا نکرده (خبری از تلویزیون اپل نیست)، کمپانی به شکل محسوسی در درون تغییر کرده که بخش اعظم تغییرات به خاطر شخصیت آرام، متین و البته محکم آقای کوک است.
در مفصل ترین مصاحبه اش به عنوان مدیر عامل ارزشمندترین کمپانی حال حاضر دنیا، تیم کوک توضیح داده که اپل امروزه چطور کار می‌کند. همچنین در کنار پرداختن به این اعتقاد که او را آدمی ربات گونه می‌دانند، خبر از بازگشت تولید برخی محصولات اپل به امریکا داده.
از 5 اکتبر 2011 به این طرف، اپل چه تغییراتی کرده؟
اولین چیزی که باید درک کنیم این است که تمام محصولاتی که اپل را خاص کرده‌اند، همان طوری هستند که همیشه بوده‌اند. معنایش این نیست که اپل همان کمپانی سابق است. اپل از اولین روزی که من اینجا بوده‌ام تا به امروز همیشه تغییر کرده ولی DNA کمپانی، یعنی چیزی که قلب اپل را به تپیدن وا می‌دارد همان است که بود؛ تمرکز دیوانه‌وار بر روی ساختن بهترین محصولات دنیا. نه محصولات خوب یا تعداد زیادی محصول، بلکه مطلقا بهترین محصولات دنیا.
در جریان ساخت این محصولات عالی، ما روی غنی کردن زندگی مردم تمرکز می‌کنیم – که این یک علت والاتر برای ساخت هر محصول است. اینها چیزهای بسیار ریزی هستند که هر کمپانی را به جلو می‌رانند و تغییر هم نکرده‌اند و نخواهند کرد. من هرگز شاهد چنین تغییراتی نخواهم بود یا اجازه وقوع شان را نمی‌دهم، چون همین‌هاست که کمپانی را اینقدر خاص کرده.
در حال حاضر چیزهای کوچک زیادی دارد تغییر می‌کند و در سال آینده و سالهای بعد نیز چیزهای کوچک دیگری تغییر خواهد کرد. اینکه تصمیم گرفته‌ایم درباره برخی چیزها شفاف‌تر باشیم عالی است – نه اینکه قبلا اصلا شفاف نبودیم، ولی الان به جاهایی قدم گذاشته‌ایم که فکر می‌کنیم می‌شود تفاوت‌های بزرگی به وجود آورد؛ اینها بخش‌هایی است که دلمان می‌خواهد دیگران هم از ما پیروی کنند. پس در کل، چیزهای زیادی فرق کرده ولی هنوز با فاصله زیاد مهمترین چیز این است که بافت کمپانی عوض نشده.
تصمیماتی که شما به آنها اشاره می‌کنید – یعنی شفافیت بیشتر درمورد زنجیره تامین و انتخاب افراد دریافت کننده کمک‌های خیریه کارمندان، چیزهایی هستند که آدم پیش خودش می‌گوید “می‌دانی، می‌خواهم این را وارد فرهنگ عمومی کنم. برای اعلامش سر از پا نمی‌شناسم.” چطور این نقاط عطف به وجود آمدند؟
فلسفه شخص من در مورد بخشش کردن، در نقل قولی، از [جان اف.] کندی نهفته است: “از آنهایی که بسیار دارند، انتظار زیادی هم می‌رود.” همیشه به این اعتقاد داشته‌ام، همیشه. به نظر من اپل و کارمندانش کارهای نیک بزرگی انجام داده‌اند و حتی توان انجام بیش از آن را هم دارند. یکی از کارهایی که انجام شده، تطبیق کمک های خیریه کارمندان است؛ یعنی آنها می‌توانند افراد دریافت کننده را انتخاب کنند. بنابراین دیگر انتخاب از طرف کمیته منتخب کمپانی نیست، بلکه هر یک از 80 هزار کارمند ما می توانند خواسته خودشان را بگویند و بعد ما آن را پیاده می‌کنیم.
می‌دانید، این دقیقا چیزی بود که خود من می‌خواستم انجام دهم، بله. ولی در عین حال دیگران هم مایل به انجامش بودند. شفافیت ما در مورد مسئولیت‌ها در قبال تامین‌کنندگان هم می‌تواند نمونه دیگری در این باره باشد. ما می‌خواهیم همان قدر در مورد مسئولیت پذیری‌مان در قبال تامین‌کننده‌ها نوآور باشیم، که در قبال محصولاتمان هستیم. این هدف نهایی است. هر چه بیشتر شفاف باشیم، مسائل بیشتری در دید عموم قرار می گیرد و وقتی چنین شود، کمپانی های بیشتری به انجام کار مشابه ترغیب می‌شوند و هر چه اقبال عمومی بیشتر شود، شرایط کلی نیز بهتر می‌شود.
تشخیص ما این است که نیاز داریم در بخشی مثل محصولات و نقشه راه امور کاری، فوق سری عمل کنیم. ولی حیطه‌های دیگری هست که کاملا شفاف عمل خواهیم کرد تا بتوانیم بیشترین تفاوت ها را رقم بزنیم. دید ما به چیزهای مختلف چنین است.
شما پیش تر در دو مقطع مدیر عامل موقت بودید. تجربه مدیر عامل دائم بودن از نقطه نظر آن دو دوره چگونه است؟
در اصل سه مقطع بود. اولین جراحی استیو که به 2004 برمی‌گردد. بعد یک مرخصی درمانی که شش ماه طول کشید و سپس در 2011، نه اینکه بگویم به این مقاطع توجه عمومی وجود نداشت، داشت ولی مقطعی بود و خیلی زود توجه ها برمی‌گشت به سمت استیو. از این نظر، اوضاع فرق کرده. این، می انید (مکث می کند) این فرق کرد، پس باید با آن کنار می‌آمدم. من آدم اجتماعی نیستم، پس این مورد کمی برای من هم غافلگیرکننده بود، چیزی نبود که پیش بینی‌اش کرده باشم. شاید باید می‌کردم.
رکس تیلرسون مدیرعامل اکسان موبیل است، که در حال حاضر دومین کمپانی ارزشمند دنیا به حساب می‌آید. حدس می‌زنم 10 درصد از مخاطبین‌ما [بیزنس ویک] بدانند او کیست و احتمالا کمتر از 1 درصد افراد، بتوانند او را از روی چهره تشخیص دهند. ولی به واسطه حسن شهرت استیو جابز و میراث او و اینکه خیلی‌ها محصولات اپل را در جیبشان دارند، شما فرد مشهوری هستید. یعنی خیلی زیاد، در سطح جهانی.
من احساس مشهور بودن نمی‌کنم. می‌دانی، زندگی ساده‌ای دارم. زندگی من فوق‌العاده ساده است. ولی چیزی که تغییر کرده این است که، آره، مردم من را می‌شناسند. ممکن است با خودشان فکر کنند “من او را قبلا دیده‌ام، آره، مدیر عامل اپل” یا هر چیز دیگری. و من کمی باید با این تطبیق پیدا کنم، زیرا سالها از مزیت ناشناس بودن برخوردار بوده‌ام. واقعا این که فردی ناشناخته باشی، یک مزیت بی‌همتا است. اما الان کمی فرق کرده. من عمیقا عاشق اپل هستم و البته زندگی خصوصی‌ام را دارم. بی شک، اگر می‌شد ساعت را عقب کشید، استیو هنوز اینجا بود. او یک دوست عزیز بود، فراتر از یک رئیس. ولی الان [که نیست] عاشق مدیر عاملی اپلم. دوستش دارم. باید اینطور باشم، ادامه دهم و وفق پیدا کنم. اگر شما ایده‌ای برای اینکه چطور مدیر عامل بهتری باشم دارید، خوشحال می‌شوم بگویید (می خندد).
خودتان را یک آدم خجالتی توصیف می‌کنید؟ اگر بله، درباره اینکه تبدیل شدن به یک چهره مشهور ولی در عین حال منبع الهام برای 80 هزار کارمند بودن چگونه است، چیزی برای گفتن به یک آدم خجالتی دارید؟
من خودم را یک آدم خجالتی می‌دانم؟ (مکث می‌کند) نه، خجالتی نیستم، فکر نمی‌کنم یک آدم خجالتی برود روی صحنه بایستد و یک مراسم یا جلسه کاری برای تعداد زیادی آدم برگزار کند یا از این طور کارها. ولی در عین حال آدمی نیستم که برای مشهور بودن، ارزش قائل باشم. مرا سر ذوق نمی‌آورد. چیزی که سر ذوقم می‌آورد، کار عالی و دیدن دیگران در حال انجام کارهای فوق العاده و سهم داشتن در این کارها است. بنابراین یک حس درونی است که مرا جلو می‌برد، نه شهرت عمومی. شاید همین هم مرا کمی متمایز می‌کند.
شما مدیر عامل اکسان موبیل را نام بردید. برای من خیلی جالب است – و من فکر می‌کنم مزیتی برای اپل است – که درست مثل همین امروز که سر این میز نشسته‌ایم، من در تمام طول روز ایمیل‌هایی دریافت می‌کنم، صدها بلکه هزاران ایمیل در روز از طرف مشتریانی که مثل الان من و شما حرف می‌زنند، انگار که من رفته باشم خانه‌شان و داریم با هم شام می‌خوریم، عمیقا به اپل توجه نشان می‌دهند و این چیز و آن چیز را پیشنهاد می‌کنند یا می‌نویسند “هی، من از این خوشم نیامد: یا “این را دوست دارم” یا به من می‌گویند که فیس تایم به زندگی شان رنگ دیگری بخشیده. ایمیلی از یک مشتری دریافت کردم که به این طریق قادر شده بود با مادرش که هزاران مایل دورتر بود و از سرطان رنج می‌برد صحبت کند که به هیچ طریق دیگری برایش امکان پذیر نبود.
نکته مهم این است که آنها آنقدر اهمیت می‌دهند که برای نوشتن [نقد، نظر، تشکر یا ایرادشان] وقتی را اختصاص دهند. نامه‌ها شبیه چیزی که برای یک مدیرعامل نوشته شده باشد نیست. از این کاغذ بازی‌های رسمی نیست. مثل این می‌ماند که من و شما بیست سال است که همدیگر را می‌شناسیم و حالا این وسط من می‌خواهم نظرم را هم به شما بگویم. من این را دوست دارم. نمی‌دانم آیا کمپانی دیگری هست که چنین چیزی در آن اتفاق بیفتد یا نه. ایمیلها فقط هم از طرف مردم امریکا نیست. از سرتاسر دنیا است. من این را به فال نیک می‌گیرم و با خودم می‌گویم “یک مزیت است”.
آیا کمپانی دیگری در دنیا هست که مشتریانش اینقدر اهمیت بدهند که ایمیل بفرستند؟ فکر نمی‌کنم. در کمپانی‌های دیگری که من بوده‌ام، شاید هر شش ماه یک نامه می‌رسید و در آن نوشته شده بود “من پولم را می‌خواهم” یا یک چیز مختصر. درباره اپل است که 15 سال قبل، وقتی فرآیند مصاحبه با استیو را پشت سر می‌گذاشتم هم خوب به آن آگاه بودم. اپل همان شرکتی بود که داشت آن دوره‌های سخت را پشت سر می‌گذاشت. مشتریان از دست اپل عصبانی می‌شدند و جیغ و فریاد می‌کردند، ولی باز محصولاتش را می‌خریدند. اما اگر کامپک بود و عصبانی می‌شدند، در عوض می‌رفتند سراغ دل. چون هیجانی آنجا نبود، فقط یک معامله در کار بود.
اما در مورد اپل، اولین روزی که سرکار آمدم از وسط یک صف اعتراضی رد شدم تا به ساختمان رسیدم! یک پروه معترض از مشتریان داشتند تظاهرات می‌کردند، چون استیو تصمیم گرفته بود دستیار شخصی نیوتون را از رده خارج کند و آنها فوق العاده به آن اهمیت می‌دادند، برای همین هم اعتراض می‌کردند. من با خودم فکر کردم “این بی‌نظیر است”. برای من همین دیروز بود، خوب به خاطر دارم. وارد آسانسور که می‌شدم، فکرم این بود که “اٌه خدایا، زندگی من متفاوت است” . این فوق العاده بود، عالی. من در صدها مراسم معرفی محصول حضور داشته‌ام. در یکی از کمپانی‌ها، که اسم نمی‌برم، محصولات جدیدی را در لابی می‌گذاشتیم و در سیستم ارتباط داخلی کمپانی برای همه پیام می‌فرستادیم “بیایید این را ببینید”، ولی هیچ کس نمی‌آمد. حتی برای شان مهم هم نبود.
بنابراین من فکر می‌کنم شما درست می‌گویید. من آقایی را که از اکسان نام بردید نمی‌شناسم. ولی فکر می‌کنم احتمال وجود وضعیتی مشابه اپل در آنجا، صفر است. با مدیرعامل‌های زیادی صحبت کرده‌ام که وقتی می‌شنیدند روزی صدها یا هزاران ایمیل از مشتریانم دریافت می‌کنم، طوری نگاه می‌کردند که انگار من سه تا سر دارم! این [ایمیلها] مزیت است. مثل این این است که سر میز آشپرخانه نشسته‌اید و عضوی از یک خانواده هستید. ما باید همچنان در آینده به این ارتباطات احترام بگذاریم.
شما به نظر یک آدم بسیار مسئولیت پذیر هستید. واژه صحیحی به کار بردم؟
من عاشق کمپانی هستم. بخش بزرگی از زندگی من اپل است. شاید بعضی‌ها بگویند همه زندگی من اپل است. خودم می‌گویم بخش مهمی از زندگی من است و می‌دانید، هم بهش علاقه دارم و هم احساس مسئولیت می‌کنم. فکر می‌کنم این کمپانی یک جواهر است. به نظرم برترین کمپانی دنیا است، و به همین خاطر می‌خواهم تمام وجودم را وقف انجام هر کاری کنم که مطمئنم کند اپل به بالاترین و والاترین ظرفیت‌های خودش می‌رسد.
خلاصه گفتن هیچ چیزی به اندازه جزئیات بیوگرافی یک مدیر عامل سخت نیست. تمام داستان‌های پیرامون شما شامل این موارد هستند: «آقایی اهل جنوب، طرفدار تیم فوتبال [آمریکایی] ائوبورن. همیشه زودترین فرد حاضر در سرکار، و آخرین نفری که می‌رود». خب هیچ کدام از اینها منفی نیست، ولی آیا شما خودتان را با این توصیف‌ها می‌شناسید یا اینکه به نظرتان کمی دور از واقعیت است؟ اگر این طور است، دوست دارید چیزی را تصحیح کنید؟
فکر می‌کنم وقتی چیزی درباره خودتان می‌خوانید، تقریبا شبیه تماشای یک کاریکاتور است. اصلا به نظر می‌رسد منظور یک نفر دیگر است. به هر حال شاید بهتر باشد از دیگرانی که مرا می‌شناسند درباره تیم کوک سوال کنید، نه از خودم. من از صحبت کردن درباره خودم متنفرم. چیزی نیست که خوب انجامش بدهم یا به آن عادت داشته باشم. معمولا هم از آن طفره می‌روم.
اما باید بگویم آدمی که درباره‌اش صحبت کردید، به نظرم خیلی روباتیک است. البته شاید این خوبی‌هایی هم داشته باشد (می‌خندد). از جمله‌های شما، نظم داشتن به ذهن خطور می‌کند. ولی کمی به نظرم بی‌احساس آمد. افرادی که مرا می‌شناسند، فکر نمی‌کنم اینها را بگویند. مسلما من آدمی نیستم که موقع احوالپرسی روبوسی کنم. این روش من نیست. ولی این [روبوسی] و دارا بودن علاقه و هیجان، دو چیز متفاوت از هم هستند. اولی در اصل فقط یکی از راه‌های بروز علاقه و شوق است. به هر حال بگذریم.
اپل در حال حاضر چند محصول دارد؟
خب، چندتایی داریم. تقریبا می‌شود همه محصولات [ساخت] ما را روی این میز چید. منظورم این است که اگر نگاه کنیم، آیپادها هستند، دو آیفون اصلی [5 و S4] را داریم و دو آیپد اصلی و چندتایی هم مک. همه‌اش همین.
و البته اپل، دیوانه‌وار روی کارهایی که در آینده انجام خواهیم داد گفتگو و مباحثه می‌کنیم، چون می‌دانیم که فقط از عهده انجام معدودی از آنها با کیفیت عالی برمی‌آییم. این روش (انتخاب کارها و محصولات محدود برای آینده) به معنای این است که کارهای خیلی خوب و جذابی را هم از روی میز کنار خواهیم گذاشت. خب، این هم بخشی از نظم درونی ما است، یعنی فقط کارهای معدودی را انجام می‌دهیم و فقط کارهایی را انجام می‌دهیم که بتوانیم با آنها دستاوردهای محسوسی را برای تعداد زیادی از مردم ارائه کنیم. می‌دانید، می‌خواهیم در آخر روز کاری واقعا زندگی مردم را غنی‌تر کرده باشیم، نه اینکه فقط پول به جیب بزنیم. پول محصول جانبی کار ماست، نه ستاره راهنمایمان.
این حساب و کتاب‌هایی که گفتید، موقع تصمیم گیری برای “اصلاح یک محصول” یا “ارائه محصول جدید” چطور عمل می‌کند؟
روش نگاه کردن ما به امور این است که در مورد هر دوی اینها، یعنی اصلاح و بهبود محصول فعلی یا ارائه یک محصول جدید، همزمان گفتگو و بحث می‌کنیم و وقتی به ایده‌ای رسیدیم که به اندازه کافی عالی بود، تمام انرژی را وقف انجامش می‌کنیم. ما خوش شناس هستیم چون خودمان را در دو بازاری می‌بینیم که بسیار رشد سریعی دارند و فوق العاده بزرگ هستند. یعنی تلفن و تبلت. البته بازار پی‌سی هم بزرگ است ولی به خودی خود در حال رشد نیست. با این حال چون سهم ما به نسبت دیگران کم است، فضای زیادی برای رشد داریم.
در حال حاضر بازار MP3 منقبض شده، چون مردم حالا روی تلفن شان موسیقی هم گوش می‌کنند ولی با این وجود هنوز بازار بزرگی است. ما سال گذشته 35 میلیون آیپاد فروخته‌ایم و عاشق کسب و کار موسیقی هستیم. من هنوز و هر روز، در باشگاه با موزیک پلیر اختصاصی آهنگ گوش می‌کنم و فکر می‌کنم مثل من زیادند و اکثرا از چیزی که ما می‌فروشیم استفاده می‌کنند. بنابراین هریک از محصولات تولیدی حال حاضر، به خودی خود آینده فوق العاده‌ای دارند ولی مسلم است که [در اپل] درباره کارهای جدیدی که می‌شود انجام داد هم بحث می‌شود، آن هم همیشه. و در آینده هم به گفتگو و بحث و کار گروهی ادامه می‌دهیم. وقتی می‌گوییم بحث و گفتگو، منظورم در بالاترین سطح است چون هرگز نمی‌خواهیم اینها را متوقف کنم، این یک فرهنگ عالی است و مشخص است که کارهای بیشتری هم می‌شود انجام داد، البته در وقت مناسب. بنابراین به جستجو برای چیزهای جدیدی که مردم نمی‌دانند به آنها نیاز دارند، ادامه خواهیم داد.
نمی‌خواهم از شما درباره تلویزیون اپل بپرسم، چون می‌دانم قصد ندارید وجودش یا زمان آمدن احتمالی‌اش را اعلام یا تکذیب کنید. ولی چیزی که می‌خواهم بدانم اینم است که فشار شدیدی هم روی شما و هم روی گروهتان وجود دارد تا محصولات انقلابی دیگری خلق کنید. این چطور روی کارتان تاثیر می‌گذارد؟
فشاری که از داخل پدید می‌آید از فشار بیرون خیلی بیشتر است. مشتریان، از ما انتظارات فوق العاده‌ای دارند. انتظارات ما از خودمان، حتی از آنها هم بالاتر است. بنابراین خودمان هم می‌خواهیم که کارهای عالی انجام دهیم، و بله، مردم مدام درباره این صحبت می‌کنند که در گام بعدی چه خواهیم کرد و چه موقعی دستمان را رو می‌کنیم، ولی صادقانه بگویم که ما بیشتر توسط افراد فوق العاده‌ای که در درون کمپانی خواهان انجام کارهای عالی هستند به پیش برده می‌شویم.
همین که من سرم را دور میز تیم مدیریتی می‌چرخانم، حداقل در نظر خودم، بهترین طراح دنیا را داریم، برترین متخصص سیلیکون دنیا را داریم و البته بهترین مدیر عملیاتی و رهبران بازاریابی، نرم افزار، سخت افزار و خدمات را. اینها افرادی هستند با استانداردهای بسیار بالا و مشتاق به انجام کارهایی فراتر از آنچه به ذهن دیگران خطور می‌کند و من فکر می‌کنم که این جاه طلبی و اشتیاق و میل برتری جویی است که ساختن محصول جدیدتر را رنگ تحقق می‌بخشد.
اجازه دهید روی این موضوع مته به خشخاص بگذارم.
خواهش می‌کنم، بفرمایید.
حتی ابرقهرمان‌ها هم گاهی به فکر فرو می‌روند، درست؟ حتی افرادی با قدرتهای ماورایی که عادت به انجام کارهای معجزه وار دارند هم همینطور. من خودم جای شما [در اپل] می‌گذارم و تصور می‌کنم که ملت آن بیرون، علاقه خودشان را نثارتان می‌کنند چون تکنولوژی تولید شده توسط اپل، دگرگون کننده رفتارها و عادت‌هایشان بوده. گمان می‌کنم که هر از گاهی در اپل این اتفاق برای افراد می‌افتد و تقریبا بخشی از کار شما هم است که به مردم بگویید “به این فرایند اعتماد کنید، به ما اعتماد کنید”.
دو مورد هست. اول اینکه من اسمش را فرایند نمی‌گذارم. خلاقیت یک فرایند نیست، خب؟ خلاقیت مساوی است با آن افرادی که برای کار اهمیت قائل می‌شوند و مدام درباره چیزی فکر کنند تا زمانی که بالاخره ساده‌ترین و در عین حال بهترین راه را برای انجامش بیابند. خلاقیت، اهمیت قائل شدن برای برقراری یک تماس تلفنی با فردی است که در حوزه مشترک با شما کار می کند، چرا؟ چون فکر می‌کنید دو نفری خواهید توانست یک کار بی‌نظیر انجام دهید که تا قبل از آن به ذهن کسی خطور نکرده. خلاقیت فراهم کردن محیطی است که این [ارتباط]ها در تعامل با همدیگر تغذیه کرده و رشد پیدا می‌کنند.
بنابراین فقط برای اینکه روشن شده باشد، من به اینها “فرایند” نمی‌گویم. خلاقیت و نوآوری چیزهایی نیستند که شما بتوانید نمودار پیشرفت شان را رسم کنید. البته بعضی چیزها را می‌شود رسم کرد، ما هم چنین می‌کنیم و خیلی هم با نظم. ولی خلاقیت در بین آنها نیست. خیلی از کمپانی‌ها هستند که دپارتمان نوآوری دارند، و این همیشه نشانه‌ای از این است که یک جای کار می‌لنگد. می‌دانید، بهتر است یک آگهی فروش روی در چنین دپارتمانی زد (می خندد).
در اپل، تمام افراد [نه یک دپارتمان خاص] مسئولیت دارند که نوآور باشند؛ چه مسئولیت عملیاتی داشته باشند، چه در بخش ساخت محصول باشند، چه در بخش خدمات. بنابراین از منظر تحمل فشار، همه ما فشار سنگینی روی دوشمان حس می‌کنیم و بله، بخشی از شغل من این است که یک تشویق کننده باشم و کاری کنم افرادم برای یک لحظه متوقف شوند و درباره تک تک کارهایی که کرده‌اند، دوباره بیندیشند.
منظورم این است که فقط به امسال نگاه کنید. همین 60 روز اخیر را در نظر بگیرید: آیفون 5، آیپادهای سر تا پا نو شده از جمله آیپاد تاچ و آیپاد نانو، آیپد نسل 4، آیپد مینی که محصول جدیدی است و یک مک بوک پرو [رتینا] که آدم می‌خواهد برایش جان بدهد و بهترین مکی است که تا به حال ساخته‌ایم. خب شما به همه اینها نگاه می‌کنید و می‌گویید “اٌه خدایا. چطور می‌شود یک کمپانی کل اینها را انجام داده باشد؟” و [در نظر بگیرید که] اینطور نیست که ما کلی کارمند داشته باشیم. در اصل، این یک راز است؛ «گروه‌های کوچک در کنار هم کارهای فوق العاده انجام می‌دهند».
تمام افراد دور میز مدیریت، از قبل در اپل بوده‌اند و دوره‌های مختلفی را هم پشت سر گذاشته‌اند. بنابراین به بلوغ رسیده‌اند ولی در عین حال، هنوز سرزنده‌اند. هنوز آماده آتش زدن پل‌ها هستند و این عالی است. چون دیگر شرکتی مثل این یافت نمی‌شود! منظورم این است که هیچ شرکتی کاری را که ما امسال کردیم نکرده. درباره‌اش فکر کنید. ما بخش بیشتر آیفون را در روز معرفی عوض کردیم. نه اینکه فقط یک ریزه از اینجا تا آنجا، کلش را و همین طور در مورد آیپد، هر دو محصول را در یک روز عوض کردیم. اینجا موفق ترین محصول تاریخ محصولات مصرفی الکترونیک را داریم و در یک روز با آیپد مینی و آیپد نسل 4 خط تولید را به روز کردیم. چه کس دیگری این کار را کرده؟ 80% درآمد ما از محصولاتی می‌آید که تا 60 روز پیش وجود نداشتند. کمپانی دیگری هست که حاضر باشد چنین کاری کند؟
ولی به عنوان یک کاربر و مصرف کننده محصولات مصرفی که اتفاقا مصرفش هم خیلی سنگین است، من همیشه علاقه‌مند چیزهای جدید هستم. بر خلاف یک کمپانی مثل P&G که در درجه اول بحث اعتماد به ذهن می‌آید، در مورد برند اپل بیشتر “ارائه یک چیز نو” یا “ما می‌خواهیم دوباره طرز زندگی شما را عوض کنیم” به ذهن می‌آید.
دلیل وجود ما هم همین است. دلیل اینکه به کارکردن ادامه می‌دهیم و البته دلیل اینکه افراد می‌خواهند برای اپل کار کنند.
در چند هفته گذشته شما دو نفر از افراد حلقه مدیران ارشد را برکنار کردید؛ اسکات فورستال رئیس بخش نرم افزارهای موبایل و جان بروت رئیس بخش خرده فروشی. قرار است چطور این تغییرات اپل را بهتر کنند؟ سوالی که البته معادل مودبانه “چه چیزی اشتباه بود” است.
مورد کلیدی در تغییری که شما به آن اشاره کردید، این اعتقاد من بوده که “همکاری و مشارکت” برای بروز “نوآوری” ضروری است و البته یک شبه هم به این اعتقاد نرسیده‌ام، همیشه به آن معتقد بوده‌ام. این همیشه یکی از اعتقادات اصلی در اپل بوده. استیو عمیقا به این معتقد بود.
در مورد تغییرات، این طور نبوده که ما از «عدم همکاری» به «همکاری» کوچ کرده باشیم. ما درجه بالایی از همکاری و مشارکت در اپل داریم ولی بحث، بردن آن به یک سطح جدید بود. به چیزهایی که ما در انجامشان عالی هستیم نگاه کنید. خیلی چیزهاست ولی یک چیز مختص به ما که فکر می‌کنم کس دیگری انجامش نمی‌دهد، ارائه سخت افزار، نرم افزار و خدمات یکپارچه است به شکلی که اکثر کاربران، دیگر بین آنها تمایزی قائل نیستند. بلکه فقط به تجربه کاربری اهمیت می‌دهند که فوق العاده است.
خب، ما چطور به کارمان ادامه داده و آن را به یک سطح بالاتر ببریم؟ راه حل، این است که در همکاری و مشارکت نمره A+ داشته باشیم. پس این تغییراتی که انجام دادیم ما را به یک سطح جدید از همکاری درون سازمانی خواهد برد. ما سرویس ها را در یک واحد جمع کرده‌ایم و فردی که آنجا را اداره می‌کند (آقای ادی کیو) توانایی‌های بینظیری در بحث سرویس‌ها دارد. چنان سابقه فوق العاده‌ای که من ایمان دارم کارهای درجه یکی انجام خواهد داد.
جانی [آیو، مدیر ارشد طراحی صنعتی] که من فکر می‌کنم بهترین سلیقه در بین افراد زنده روی زمین و بهترین مهارت‌های طراحی را دارد، حالا مسئولیت طراحی رابط کاربری محصولات را هم دارد. منظورم این است که، به محصولات ما نگاه کنید (آیفونش را برمی‌دارد.) چهره این محصول، نرم افزار آن است، درست؟ و چهره این آیپد هم نرم افزار آن است. می‌خواهم بگویم، جانی کار فوق العاده‌ای در طراحی سخت افزارهای اپل انجام داده، پس چه بهتر که او مسئول نرم افزار و حس و حال و ظاهر آن هم باشد؛ نه مسئول معماری لایه‌های زیرین نرم افزار، بلکه مسئول ظاهر و حس کار با آن. من فکر نمی‌کنم هیچ کس در دنیا یافت شود که سلیقه‌ای بهتر از او داشته باشد. بنابراین فکر می‌کنم او خیلی خاص است. او یک مبتکر اصیل است.
همین طور باب [منسفیلد، مدیر ارشد تکنولوژی‌ها] را در سمتی قرار دادیم که تمام کارهای سیلیکونی و موارد بی‌سیم را در کمپانی اداره خواهد کرد. ما واقعا سریع رشد کرده‌ایم و الان گروه‌های بی‌سیم مختلفی داریم. باید بگویم ایده‌های با حال و نقشه‌های بسیار جاه‌طلبانه‌ای در این بخش داریم. بنابراین او در راس همه آنها قرار دارد و مسلما در دنیا هیچ مدیری در بخش مهندسی بهتر از او نیست. او برای خودش در یک کلاس کاری تک نفره قرار دارد.
و کریگ [فدریگی، مدیر ارشد مهندسی نرم افزار] هم بی‌نظیر است. ما این دیدگاه که سیستم عامل آیفون و آیپد باید با سیستم مک یکی باشد را تصدیق نمی‌کنیم. همان طور که می‌دانید، IOS و Mac OS بر پایه یک پلتفرم ساخته شده‌اند و کریگ همیشه عناصر مشترک میان آنها را مدیریت کرده بنابراین منطقی است که گروه‌های کاری یکی شوند. مشتریان می‌خواهند IOS و Mac OS بی نقص در کنار هم کار کنند، نه اینکه یکی باشند، بلکه با هم بی‌نقص کار کنند.
این تغییرات، همکاری و مشارکت را به سطح بالاتری می‌برد. ما از قبل هم بهترین کمپانی در کلاس خودمان بودیم ولی این جابه‌جایی‌ها، ورود به یک سطح جدید است. بنابراین کل ماجرا در همین باره بوده. می‌دانم در این باره خیلی قلم فرسایی شده ولی حقیقت مطلب همین بود که گفتم.
رابطه شما با جانی آیو چگونه است؟ چه چیزی شما را به او پیوند می دهد؟
من جانی را دوست دارم. یک آدم فوق العاده است و احترام بسیار زیادی برایش قائلم. چه چیزی ما را به هم پیوند می‌دهد؟ هر دو عاشق اپل هستیم. هر دو می‌خواهیم اپل کارهای عالی انجام دهد. هر دو اصول یکسانی را قبول داریم. به سادگی معتقدیم، نه پیچیدگی. به مشارکت در کار معتقدیم. هر دو اپل را برای این می‌خواهیم که بهترین محصولات دنیا را تولید کند. بنابراین ارزشهایی که مد نظر داریم یکسان هستند.
چه سوال شما درباره «تیم و جانی» باشد چه درباره «جانی و باب» یا سایر افراد، جواب من یکسان خواهد بود. اگر به 100 فرد برتر در اپل فعلی نگاه کنید، آدم های بسیار متقاوتی را خواهیم دید، با شخصیت‌های متفاوت و سبک‌های کاری متفاوت. ما یک کمپانی تولید آدامس نیستیم. آدم‌ها را داخل یک ماشین نمی‌گذاریم که از آن طرف بیرون بیایند و حرفهای یکسانی بلغور کنند یا یکسان فکر کنند و نگاه‌شان شبیه هم باشد. ما واقعا تنوع را دوست داریم و با صدای بلند فریادش می‌زنیم.
به خصوص خواهان تنوع در افکار هستیم. تنوع در سبک کار. می‌خواهیم هرکسی، خودش باشد. این یکی از مزیت‌های اپل است. لازم نیست کس دیگری باشید. لازم نیست وقتی سرکار حاضر می‌شوید ماسک بزنید و به چیزی وانمود کنید. چیزی که ما را به هم پیوند می‌دهد، همان ارزشهایی است که ما را دور هم جمع کرده. همه می‌خواهیم کار درست را انجام دهیم. می‌خواهیم صادق و صریح باشیم. اما وقتی اشتباه کنیم، به آن اعتراف می‌کنیم و شجاعت تغییر کردن را داریم.
ضمنا سیاست بازی، توی کارمان نیست. من از سیاست بازی متنفرم. هیچ جایی برایش در شرکت ما نیست. زندگی من آنقدر کوتاه است که کمترین وقتی برای سر و کله زدن با این چیزها نمی‌ماند. بروکراسی بی‌بروکراسی. من یک کمپانی چابک و سریع می‌خواهم که در آن سیاست بازی و دستور جلسه، جایی ندارد.
وقتی این طوری کار کنی، همه چیز ساده می‌شود. حواس پرتی‌ها کنار می‌رود. نگرانی‌هایی را که کمپانی‌ها معمولا دارند، نخواهید داشت. یک عالمه سیلو که هر کسی سعی کند سیلوی خودش را پر کند و ببینند چطور یک طبقه به آن اضافه کرد و از این دست چیزها را نخواهید داشت. کارها آنقدر ساده می‌شود که می‌توانید آزادانه روی مسائل واقعا مهم تمرکز کنید.
من تجربه کار در کمپانی‌های دیگر را دارم. اپل یک جواهر است. بودن در چنین محیطی یک امتیاز ویژه است. من نتیجه روش‌های خلاف این را دیده‌ام. اصلا رضایت بخش نیست. زندگی شما را تیره می‌کند و بنابراین از آن دوری می‌کنم. بگذارید این طور بگویم: “کاری نیست که برای دوری از آن وضعیت تیره و تار نکنم”.
شما چطور بر طراحی محصولات اثر می‌گذارید؟ جلسات کاری ندارید. فرایندهای رسمی را طی نمی‌کنید. نکنه فقط گاهی راه تان را [به سمت استودیوی طراحی] کج می‌کنید و با جانی به تماشای طرح‌ها می‌نشینید؟
این طور نیست که جلسه نداشته باشیم. من این را نگفتم. بحثم این بود که چطور دانه ایده‌ها جوانه می‌زند. یعنی ما می‌خواهیم ایده‌ها از تمام 80 هزار کارمندمان بروز پیدا کند، نه فقط 3-4 نفر. البته یک گروه خیلی کوچکتر [از آن 80 هزار نفر] هم هستند که باید تصمیم بگیرند و ایده ها را بپرورانند و جلو بروند، اما در عین حال می‌خواهیم تمام ایده‌ها را هم بگیریم. دلمان می‌خواهد افراد جست‌وجو کنند؛ این توضیحی بود درباره چیزی که پیش‌تر گفتم.
ما در اپل، هر دوشنبه ساعت 9 صبح جلسه مدیران ارشد را داریم. همگی در این جلسه شرکت می‌کنیم و 4 ساعت را با هم می‌گذارنیم. درباره تمام چیزهای مهم درون کمپانی بحث می‌کنیم. درباره هر محصولی که در حال عرضه است – و چگونگی آن – بحث می‌کنیم. درباره تک تک محصولاتی که روی نقشه راه قرار دارند حرف می‌زنیم؛ اینکه اوضاع آن محصول چطور پیش می‌رود، تیم‌ها چطور کار می‌کنند و مسائل کلیدی پیرامونش چیست. ممکن است مشکلات فعلی را به بحث بگذاریم و یا مسائل مربوط به آینده را. ممکن است به جایی برسیم که بگوییم “می‌دانی، این یک مورد را باید بیرون برد و در مقیاس بزرگتری رویش طوفان فکری برگزار کرد”. به وسیله این جلسات هماهنگی و اعتقاد قوی به آنها، کمپانی خیلی نرم‌تر جلو می‌رود؛ منظورم این است که افراد در حین این جلسات سفر نمی‌روند؛ همه آنجاییم و کسی هم معاونش را جایگزین نمی‌کند. به خاطر همین دور هم نشینی دائمی، هرگز از هماهنگی خارج نمی‌شویم.
حالا فقط یک چیز دیگر می‌ماند. یک مثال می‌زنم. هر چهارشنبه ما جلسه‌ای با بخش‌های تولید هر محصول داریم. بنابراین زیرمجموعه‌ای از تیم مدیران ارشد با مثلا گروه مک جلسه می‌گذارد و چندین ساعت درباره این محصولات گفتگو می‌شود. چهارشنبه بعد از آن، چندین ساعت وقت صرف آیفون می‌شود و همین طوری تیک-تاک، تیک-تاک ادامه می‌دهیم. و این جلسات را برای خودم برگزار نمی‌کنم، البته که برای خود من هم تاثیر به سزایی دارد، ولی برای کمک به کمپانی انجامش می‌دهم.
برای سرکشی به اطراف هم وقت می‌گذارید؟
البته، ضروری است. فقط بحث سرکشی به بخش‌های مختلف کمپ اصلی نیست. ما فروشگاه‌های زیادی داریم. بنابراین به آنها هم سر می‌زنم. چیزهای زیادی می‌شود از فروشگاه‌ها یاد گرفت. من ایمیل‌های زیادی می‌گیرم ولی رفتن به فروشگاه‌های خودمان یک بعد متفاوت به کار می‌دهد، وقتی رو در رو با مشتریان حرف می‌زنی، جو محل دستت می‌آید.
اینکه به خودت اجازه منزوی شدن ندهی خیلی مهم است، به نظرم در مقام مدیر عامل، این مهمترین چیز است. خوشبختانه، امروزه، برای یک نفر که مدیر عامل اپل است خیلی مشکل خواهد بود که بخواهد منزوی شود ولی خب امکان هر چیزی هست. نمی‌دانم. ولی بین مشتریان و کارمندان و مطبوعات، بازخوردهای زیادی می‌شود، گرفت. فایده بزرگتر این است که مسائل حواس پرت کن را می‌شود از قطعات اصلی پازل، بهتر تشخیص داد.
اگر به ستاره راهنمای ما نگاه کنید، تمرکز ما بر روی ساختن بهترین محصولات است بنابراین خیلی روی محصول تمرکز می‌کنیم. درباره تک تک جزئیات دقت به خرج می‌دهیم. همچنین سخت افزار، نرم افزار و سرویس‌ها را باید با هم یکپارچه کنیم. اگر به اندروید فکر کنید، بیشتر شبیه مدل ویندوز است. سیستم عامل از کمپانی A می‌آید و کمپانی B کمی به یکپارچه‌سازی آن با سخت افزار می‌پردازد، و شاید حتی سرویس‌ها را از یک جای سومی بیاید. به گمانم خوب می‌دانیم که تجربه کاربری حاصل از این روش تولید چیست.
در حقیقت، تعداد زیادی تبلت هست که به بازار آمده – سال گذشته هم تعداد زیادی بیرون آمده بود، ولی مشخص شده که کاربرد و استفاده پذیری آنها خیلی پایین است. داده‌هایی که من میبینم – و همه این داده‌ها از منابع مستقل می‌آید، نشان می‌دهد که 90% از ترافیک وبگردی با تبلت‌ها، متعلق به آیپد است. ممکن است داده‌های مربوط به آخر هفته جمعه سیاه را که IBM ارائه کرد، دیده باشید که نشانگر استفاده از آیپد، بیش از هر وسیله دیگری برای خرید اینترنتی بود و این بیشتر از جمع کل دستگاه‌های اندرویدی است، چه تبلت چه تلفن.
از آنجایی که این آمارها ربطی به فروش ندارد، نشان می‌دهد که تجربه کاربری آیپد فراتر از هر رقیبی است. آیپد بخشی از زندگی مردم شده، نه محصولی که بخرند و بگذارند توی طاقچه. بنابراین فایده داشتن رقیب برای ما این است که محصولات بیشتری تولید می‌شود و به این طریق توجه بیشتری به این خانواده از محصولات می‌شود. هر چه توجه بیشتر، خریدار برای این خانواده از محصولات هم بیشتر. به نظرم در اصل این [رقابت] برای ما خیلی خوب تمام می‌شود.
تا به حال با سرفیس یا گلکسی کار کرده‌اید؟
بله البته. با هر دوی آنها و چند محصول دیگر. چیزی که دیدم، این است که بعضی از آنها واقعا گیج کننده هستند، سیستم عامل‌های مختلف [نسخه‌های مختلف اندروید] با رابط‌های کاربری متفاوت. کاملا از سادگی به دور هستند. من فکر می‌کنم مشتری می‌خواهد این درهم ریختگی‌ها کنار برود. ما [در اپل] می‌خواهیم مشتری مرکز همه چیز باشد. وقتی بین OSها و UIهای مختلف جست و جو کنید، به گمانم این [مرکزیت داشت مشتری] چیزی است که مردم می‌خواهند. به نظرم آنها اپلیکیشن‌های طراحی شده اختصاصی برای تبلت می‌خواهند. اینکه فقط یک اپلیکیشن تلفن هوشمند را باد کنید تا در تبلت اجرا شود، تجربه خیلی بدی است. چیزی نیست که مشتری می‌خواهد. به نظرم این هم دلیل دیگری برای کاربردی اندک سایر تبلت‌ها است.
شکی نیست که سایر تبلت‌ها هم فروش خوبی خواهند داشت. این امروزه هم در حال رخ دادن است. در آینده هم چنین خواهد بود. ولی قویا معتقدم خیلی از مردمی که ممکن است با خرید یک جنس ارزان احساس خوبی پیدا کنند، بعد از آوردن آن به خانه و شروع به استفاده، دیگر راضی نخواهند بود و آن حس خوب از سرشان می‌پرد و دیگر خریدشان را تکرار نمی‌کنند.
بگذارید یک مثال از این مورد برای شما بزنم. یک روز داشتم به این فکر می‌کردم؛ شما نِت بوک‌ها را نگاه کنید. خیلی از مردم فکر می‌کردند نِـت بوک‌ها باحال‌ترین چیزهای ممکن هستند. بسیاری از کمپانی‌ها این ایده را ترویج کردند. در حقیقت، فروش آنها در ابتدا بازار را ترکاند، ولی بعدش چه شد؟ سقوط کردند، چون واقعا افتضاح بودند! محصولاتی بی‌دوام با صفحه کلیدهای کوچک و گیردار. ضعیف هم بودند. در کل، وحشتناک.
بنابراین ما هرگز وارد چنین کاروبارهایی نشدیم. کوچکترین وقتی صرفش نکردیم. البته یک محصول عالی، لزوما یک محصول گران نیست بلکه یک قیمت عادلانه می‌خواهد. آیپد مینی 329 دلار قیمت دارد، یعنی محصول گران نیست بلکه یک قیمت عادلانه می‌خواهد. آیپد مینی 329 دلار قیمت دارد، یعنی محصول گرانی نیست. بنابراین وقتی بشود یک محصول عالی ساخت و یک قیمت مناسب هم روی آن گذاشت، ما حس خوبی خواهیم داشت ولی کاری که هرگز نخواهیم کرد این است که به خودمان تحمیل کنیم «باید یک محصول با این قیمت داشته باشیم، خب حالا بیایید ببینیم چکار می‌شود کرد». طرز فکر ما این نیست. ما راجع به خود محصول فکر می‌کنیم و یک عالی‌اش را می‌سازیم طوری که خودمان هم بخواهیم از آن استفاده کنیم. حالا اگر بشود هم این کار را کرد و هم یک قیمت پایین‌تر داشت، عالی است. ولی مشتریان ما توقع بالایی دارند، بنابراین چیزی را نادیده نمی‌گیریم، هرگز.
به نظر من، اپل مپز یکی از آن موارد معدودی بود که در اپل استراتژی سازمانی نسبت به تجربه کاربری مشتریان در اولویت قرار گرفت. منصفانه گفتم؟
نه، نه. تشخیص من این گونه نیست. توصیف من این است که – خب، بگذارید یک لحظه به عقب برگردم (مکث می‌کند). دلیل اینکه نقشه را به دست گرفتیم این بود که نگاه کردیم و از خودمان پرسیدیم “مشتری چه می‌خواهد؟ بهترین چیز برای مشتریان چه خواهد بود؟” می‌خواستیم مسیریابی turn-by-turn را برای آنها فراهم کنیم. می‌خواستیم راهبری صوتی را ارئه کنیم. می‌خواستیم دید در ارتقاع کم را ارائه کنیم. بنابراین فهرستی از چیزهای مختلف داشتیم که می‌دانستیم برای مشتری، تجربه خوبی خواهد بود و راه انجامش هیچ چیزی نبود مگر اینکه خودمان آنها را به دست می‌گرفتیم.
چندسال پیش کار روی آن را شروع کردیم. بنابراین قضیه گفتن این جمله نبود که “به لحاظ استراتژی مهم این است که با کمپانی ایکس کار نکنیم”. شروع کار ما این بود که می‌خواستیم یک تجربه بهتر برای مشتریان رقم بزنیم ولی حقیقت این است که به سطح انتظاراتی که از ما می‌رفت نرسیدیم. خراب کردیم.
خب حالا داریم چه می‌کنیم؟ تمام انرژی‌مان را گذاشته‌ایم تا درستش کنیم و تا الان چندین آپدیت نرم‌افزاری ارائه کرده‌ایم و برنامه وسیعی برای بهتر کردن آن داریم. به مرور بهتر و بهتر می‌شود. ولی بحث این نبود که ما استراتژی را به مشتریان اولویت دادیم. فقط خراب کردیم، همین. این کل حقیقت است.
سامسونگ یکی از تامین‌کننده‌های بزرگ شما است. در عین حال یکی از بزرگترین رقبای شما و از طرف‌های درگیر در منازعات حقوقی هم هست. این زشت نیست؟
برخی اوقات زندگی چیز پیچیده‌ای می‌شود. بله، زشت است. واقعا زشت است. من از منازعه حقوقی متنفرم. کاملا متنفر. برای ما، ماجرا سر ارزش‌ها است. چیزی که در یک دنیای ایده‌آل دوست داریم باشد، این است که هرکسی محصولات خودش را اختراع کند. ما عاشق رقابت هستیم. ولی می‌خواهیم دیگران ایده‌های خودشان را داشته باشند و محصولات نوآورانه بسازند. بنابراین بعد از کلی سعی و تلاش، حس کردیم هیچ انتخاب دیگری نداریم. هر کوچه پس کوچه‌ای را که بگویید رفتیم، بنابراین بگذارید ببینیم در آینده چه پیش می‌آید.
شما خانواده «لی» (موسس کمپانی) در سامسونگ را می‌شناسید. آیا این قضایا رابطه شما با آنها را تحت تاثیر قرار می‌دهد؟ این اثرات منفی را موقع مذاکره به عنوان دو شریک چطور خنثی می‌کنید؟
ما در ذهن خودمان بخش‌های مختلف کمپانی آنها را از هم جدا می‌کنیم. آنها شرکت بزرگی هستند و بخش‌های مختلفی دارند. پس این طوری به قضایا نگاه می‌کنیم.
ما سالها با کسانی همکاری کرده‌ایم که رقیبمان هم بوده‌اند. نمی‌گویم موقعیت‌ها یکی است، ولی مایکروسافت یک نمونه است. آنها آفیس را ارئه می‌کنند، بنابراین یک شریک-توسعه دهنده هستند و در عین حال، یک رقیب هم به شمار می‌روند. اینتل یکی از شرکای ما در زمینه مک است، ولی مشخصا سعی دارد سعی می‌کند وارد کسب و کار موبایل هم بشود. پس شرایط حال حاضر، با قبل فرقی ندارد. ویژه نیست. اولین باری نیست که ما همزمان رقابت و شراکت کرده‌ایم. هر روز که بیدار می‌شویم زندگی همین است. چیزی که فرق دارد، منازعات حقوقی است که اضافه شده. امیدواریم به مرور زمان آن هم حل شود.
شما کار زیادی انجام داده‌اید تا فرایند تولید را شفاف‌تر کنید، به خصوص در مورد وضعیت کار افرادی که محصولات اپل را می‌سازند. فکر می‌کنم «تری گو» در فاکسکان را 20 سالی هست که می‌شناسید.
خیلی وقت است.
وقتی از [تری گو] خواستید برخی چیزها را تغییر دهد، دقیقا چه چیزهایی بود و او چقدر پذیرای آنها شد؟
او خیلی پذیرای تغییرات بود. ما مدت‌ها است که به بازرسی می‌پردازیم و گزارش‌های سالانه منتشر می‌کنیم و شدیدا در تلاش برای اصلاح امور هستیم. هنوز هم بازرسی‌های وسیعی انجام دهد. آنها تخصص خود که بررسی صنایع مختلف است را به میان می‌آورند. یک شفافیت کامل. این انجمن نتایج مستقل خود را منتشر می‌کند و ما تنها کمپانی تکنولوژیک هستیم که چنین کاری کرده. بنابراین تری هم با باز کردن در کارخانه‌ها به روی بازرسان ما و انجمن موافق است. البته از نظر ما یک الزام بود، ولی او هم موافقت کرد.
اگر به وبسایت ما نگاه کنید، ساعت‌های کاری نزدیک به یک میلیون فرد شاغل در زنجیره تولیدمان را منتشر می کنیم. کس دیگری این کار را نمی‌کند. این را در سطح بسیار جزئی مدیریت می‌کنیم و شاید به همین اندازه مهم باشد که بدانید، ما حقوق فردی کارگران را به آنها آموزش می‌دهیم. 2 میلیون نفر را آموزش داده‌ایم و دوره‌های درسی کالج را به کارخانه ها آورده‌ایم تا افراد بتوانند مدرک کسب کنند. بنابراین داریم کارهایی انجام می‌دهیم که به نظرم بسیار عالی هستند، واقعا متمایز و پیش رو در صنعت خودمان. گمان می‌کنم هیچ کس به دقت و عمق ما مراقب آنچه در زنجیره تولید می‌گذرد، نیست. نه فقط لایه اول، حتی معادن را هم ردگیری می‌کنیم. علاوه بر این، انتخاب کرده‌ایم که نهایت شفافیت را داشته باشیم. از همه هم دعوت می‌کنم که در این امر از ما پیروی کنند.
من می‌دانم که حتی برخی از کارمندان اپل در خوابگاه‌های آن کارخانه‌ها اقامت دارند.
ما مدیرانی داریم که در خوابگاه ها بوده‌اند، کار غیر معمولی نیست. به خاطر دیدن وضعیت خوابگاه‌ها هم نبود. دلیلش این است که ما با شرکای تولیدی خودمان بسیار از نزدیک کار می‌کنیم و در کارخانه‌های تولیدی، انجام این کار خوب است. در اصل خیلی از افراد ما این کار را کرده‌اند.
به علاوه، ما صدها نفر را داریم که به طور تمام وقت در کارخانه‌های چین ساکن هستند و به فرایند تولید کمک و بر آن نظارت می‌کنند. حقیقت این است که اگر فرایند تولید را یک جزیره جدا در نظر می‌گرفتیم، هرگز با این سرعت قادر به نوآوری نمی‌شدیم. چون آن را یکپارچه می‌بینیم، مثل بخشی از کار خودمان است.
گفتید که معادن را هم ردگیری می کنید. چه بخشی از زنجیزه تامین برای شما ناشناخته باقی مانده؟
همیشه چیزهای ناشناخته وجود دارد. به نظرم هر کسی که فکر کند کار را کامل انجام داده، به اندازه کافی نگشته، عمیق نگاه نکرده، یا معیار سطح بالایی نداشته. از نقطه نظر ما، مشکلات [زنجیره تامین] صفر نیستند. اگر صفر باشند، معیارمان اشتباه تعیین شده. بنابراین معیارها را بالا می‌بریم تا مشکلات کشف شوند و این کار را مدام انجام می‌دهیم. اگر روش کار این باشد، همیشه چیزی پیدا می‌شود. نگاه ما به این قضیه این طوری است.
این یک جورهایی برمی‌گردد به نقل قولی از کندی درباره کمک‌های خیریه آوردم (از آنهایی که بسیار دارند، انتظار زیادی هم می‌رود). ما خیلی داریم، البته که خودمان کسبش کرده‌ایم، ولی یک مسئولیتی هم داریم و آن این است که دنیا را جای بهتری برای زندگی بکنیم.
شما یکی از ارکان خارج کردن اپل از کار و بار تولید بودید. چه اتفاقی باید بیفتد تا اپل دوباره به تولید فیزیکی محصول رو بیاورد و مشخصا، به تولید در امریکا برگردد؟
این قضیه زیاد جا نیفتاده که هم اکنون هم پردازنده آیفون و آیپد در امریکا ساخته و البته صادر می‌شود. شیشه آن هم در کنتاکی تولید می‌شود و سال آینده قصد داریم تولید برخی از مک‌ها را به امریکا بیاوریم. مدت‌هاست که روی این کار می‌کنیم و حالا نزدیکتر شده‌ایم. در سال 2013 این اتفاق خواهد افتاده. بسیار از این بابت مفتخر هستیم. شاید سریعتر می‌بود اگر اسمبل کردن را شروع می‌کردیم ولی می‌خواستیم یک کار اساسی بکنیم. بنابراین بیش از 100 میلیون دلار سرمایه گذاری کردیم. به این معنا نیست که خود اپل کار را انجام خواهد داد، بلکه با دیگران کار می‌کنیم و پولمان را در کار قرار می‌دهیم.
در همین زمینه از بحث، الان در سال 2012 هستیم. شما یک کمپانی چند ملیتی هستید. تعهدات یک کمپانی امریکایی در زمینه میهن پرستی چیست و فکر می‌کنید اینها در عصر جهانی سازی به چه معنا است؟
(مکث می‌کند) این سوال خیلی خوبی است. من حس می‌کنم ما مسئولیت‌هایی برای ایجاد شغل داریم ولی به گمانم در عین حال مسئولیتی برای ایجاد فرصت‌های شغلی مشخص یا خاص نداریم. به نظرم این مسئولیت را داریم که به جوامع مختلف کمک کنیم و راه های انجام این کمک را ایجاد کنیم… و نه فقط در امریکا، در کل دنیا. به نظرم این وظیفه را داریم که محصولات قابل بازیافت و دوستدار محیط زیست تولید کنیم، محصولاتی که اجزاء قابل بازیافت بیشتری داشته باشند.
این از همه مهمتر است، زیرا یک کمپانی تولید سیگار هم می‌تواند چیزهایی را به جامعه مسترد کند محصولاتش را بی ضررتر کند ولی در عین حال می‌خواهیم محصولاتی بسازیم که زندگی مردم را به شکل های مختلف دگرگون کنند. انرژی زیادی را روی آموزش متمرکز کرده‌ایم. iBook Author را ساختیم و به رایگان در اختیار مردم قرار دادیم چون می‌خواستیم کتاب‌های درسی و محیط کلاس درس را از نو باز اختراع کنیم و واقعا سعی داریم مشکلات علاقه‌مند کردن دانش آموزان به یادگیری را برطرف کنیم. البته این، همه مشکلات بخش آموزش را رفع نمی‌کند، ولی یک مشکل مهم را حل می‌کند، مگر نه؟
بنابراین فکر می‌کنم در قبال همه اینها مسئولیت داریم اما من هرگز فکر نکرده‌ام که مقیاس شغل توسط یک کمپانی باید محدود به تعداد کارمندان مستقیم آن باشد. این نوع اندازه‌گیری خیلی قدیمی است. پلتفرم iOS ما به توسعه دهندگان اجازه می‌دهد به عنوان یک شرکت کار کنند و اپلیکیشن‌های خود را در بازار جهانی بفروشند، چیزی که قبلا وجود نداشت. صنعت نرم افزارهای موبایل قبل از آیفون، خیلی خام بود. اما حالا صدها هزار توسعه دهنده داریم.
برخلاف دیگر شرکت‌ها – حداقل من شرکت بزرگ دیگری نمی‌شناسم – تمام تشکیلات «تحقیق و توسعه» ما در کالیفرنیا است. این بخشی از مدل کار ما است. این سبک را داریم چون مهم است که افراد بتوانند بروند سراغ همدیگر و درباره ایده‌ها و مشارکت‌های کاری، رو در رو بحث کنند. ما داریم یک مقر چند میلیارد دلاری می‌سازیم تا میزبان آنها برای انجام کارهایی باشد که فکر می‌کنیم نقطه پرگار دایره خلاقیت هستند. یک کمپ هم در Austin برای افراد ساگن تگزاس در دست ساخت داریم. داریم 3 دیتا سنتر – برای اضافه شدن به یکی دیگر که در مِیدِن است، برپا می‌کنیم و پایگاه‌های دیگری هم در اورگان و نوادا.
بنابراین شغل‌ها به شکل‌های مختلفی ایجاد می‌شوند. به نظرم اگر منصفانه نگاه کنید که به خواست ما موسسات مستقل این کار را کرده‌اند، ما نزدیک 600 هزار شغل در امریکا ایجاد کرده‌ایم. که البته همه آنها به طور مستقیم برای اپل کار نمی‌کنند. ما بخشی از اقتصاد جهانی هستیم. بیش از 60 درصد فروش ما خارج از امریکا است. پس نسبت به دیگران نیز مسئولیت داریم. ولی اینجا بازار خانگی ماست، پس این موارد – مشاغل، آموزش، کمک به جامعه، و مسائل زیست محیطی – را بسیار جدی می‌گیرم.
فکر نمی کنم همه مردم بدانند که اپل یک صندوق سرمایه گذاری هم دارد، Braeburn Captial.
من آن را صندوق سرمایه گذاری نمی‌دانم.
چطور توصیفش می کنید؟
موسسه مستقلی است که نقدینگی اپل را مدیریت می‌کند. بنابراین اسمش را صندوق سرمایه گذاری نمی‌گذارم چون – لااقل آن طور که من برداشت می‌کنم – اگر به کارهای Braeburn نگاه کنید، محافظه کارانه‌ترین سرمایه گذاری‌های بشری را می‌بینید (می‌خندد).
و بازده آن …
ما خودمان را به عنوان یک بانک سرمایه گذاری یا صندوق دوجانبه با خط مشی کسب سود تهاجمی نمی‌بینیم. هدف، نگهداری [ارزش] سرمایه است که باید بگویم در چند سال اخیر کار ساده‌ای نبوده. فکر می‌کنم همکارانمان در آن بخش عملکرد تحسین برانگیزی داشته‌اند.
چند وقت یک بار به آنجا سرکشی می‌کنید؟
من وارد جزئیات تصمیم گیری درباره سرمایه گذاری روی فلان پروژه شهری یا اوراق بهادار یا سهام نمی‌شوم. یک دپارتمان خزانه داری با یک مدیر مالی فوق العاده [پیتر اوپنهایمر] داریم و آنها امور را اداره می‌کنند. البته درباره توزیع بخشی از نقدینگی من هم دخالت داشته‌ام ولی در مورد سرمایه گذاری در اوراق بهادار و سایر چیزها، خیر.
یکی از معدود چیزهای منفی که در مورد شما گفته می‌شود این است که فرد محصول‌گرایی نیستید. بلکه یک فرد منطق گرا هستید. یک آدم سیستم گرا. شما سابقه مهندسی دارید. از آنجایی که اپل یک کمپانی محصول گرا است، آیا این جایگاه شما را تقلیل نمی‌دهد؟ در بین چیزی هست که بخواهید تکذیب کنید؟
به نظر من خود افراد باید تشخیص دهند که چطور مرا توصیف می‌کنند. ولی بگذارید کاری را که می‌کنم برایتان تعریف کنم. چه موضوع چیزی باشد که من فکر می‌کنم خیلی در آن سرم می‌شود یا اینکه گمان کنم اصلا از آن سر در نمی‌آورم – که این گستره وسیع است – من همیشه از دیگران کمک می‌گیرم، چون افراد دور میزم آدم‌های فوق العاده‌ای هستند و همیشه حتی وقتی که فکر می‌کرده‌ام بیشتر از همه می‌دانم، باز هم چیز جدیدی بوده که امکان اضافه کردن آن به کار را داشته‌ایم تا بهتر شود.
هرگز با خودم فکر نکرده‌ام که باید همه چیز را بدانم، یا همه کارها را خودم انجام دهم. به نظرم آدم می تواند یک S (سوپرمن) روی سینه‌اش و یک شنل روی دوشش داشته باشد ولی باز هم از پس همه کارها بر نیاید. من کسی را نمی‌شناسم که همه کاره باشد. شاید آدم‌هایی باشند، ولی من نمی شناسمشان. بنابراین برای خیلی چیزها روی خیلی از افرادم حساب باز می‌کنم.
نقش «شم قوی» در کار شما تا چه حد پررنگ است؟
بسیار زیاد، خیلی حیاتی است. مهمترین چیزها در زندگی، چه چیزهای کاری و چه شخصی، بر اساس شم انسان انتخاب می‌شوند و فکر می‌کنم می‌توان اطلاعات و داده‌های زیادی را به عنوان خوراک این شم در اختیار داشت. می‌شود تحلیل‌های بسیاری انجام داد یا کارهایی که ذاتا کمی هستند [نه کیفی]، ولی همیشه در آخر، چیزهای مهم هستند که تعیین کننده ظاهر می‌شوند و این نه فقط برای من، برای بسیاری افراد دیگر هم صدق می‌کند. فکر نمی‌کنم منحصر به فرد خاصی باشد.
یک قصه کوتاهی که حالا بخشی از بیوگرافی شما شده، این است که استیو جابز به شما گفت “فکر نکن اگر من بودم چه می‌کردم”. آیا این حقیقت دارد، اگر بله، می‌شود داستانش را برایمان بگویید؟
بله، چرا که نه، یک آخر هفته بود که به من زنگ زد و گفت: “دلم می‌خواهد باهات حرف بزنم”. این مال تابستان 2011 می‌شود. من گفتم: “باشه، کِی؟” با همان لحن مخصوص به خوش گفت: “الان”. گفتم: “عالی، دارم می‌آیم”و (می خندد).
بنابراین رفتم خانه‌اش و هنوز یادم می‌آید که چطور صحبت را آغاز کرد. گفت: “هرگز یک انتقال حرفهای در سطح مدیرعاملی، توی اپل اتفاق نیفتاده”. گفت: “شرکت ما کارهای فوق العاده زیادی انجام داده، ولی نه این یکی را”. همیشه آخرین نفر اخراج می‌شد و بعد کس دیگری می‌آمد. ادامه داد: “می‌خواهم یک انتقال حرفهای در سطح مدیرعاملی داشته باشیم و تصمیمم را گرفته‌ام و قرار است به هیات مدیره پیشنهاد کنم تو مدیرعامل شوی و خودم رئیس هیات مدیره شوم.”
البته قبل از آن هم درباره این که من جانشینش شوم صحبت کرده بودیم، بنابراین این بار اول نبود، ولی این گفتگو زمانی اتفاق افتاد که من حس می‌کردم استیو دارد بهتر می‌شود و من فکر می‌کنم خودش هم چنین حسی داشت. برای همین از نقطه نظر آن موقع، کمی غافلگیر شدم، دوباره پرسیدم: “مطمئنی؟” گفت: “بله” گفتم: “مطمئن” گفت: “آره، دیگر ازم نپرس.”
بنابراین شروع کردیم به صحبت درباره اینکه این [تغییر] چه معنایی دارد. لحظه‌ای رسید که داشتم فکر می‌کردم و مطمئن بودم او هم دارد فکر می‌کند که این وضع، یعنی من مدیرعامل و او رئیس هیات مدیره، برای مدت‌های مدید ادامه خواهد یافت. داشتم سعی می‌کردم بفهمم از نظر او این وضعیت چطور خواهد بود؟ پیدا بود که او هم عمیقا به قضیه فکر کرده.
در همین حین، سناریوهای مختلفی را مطرح کردم تا بفهمم او چطور می‌خواهد به عنوان رئیس هیات مدیره در کارها مشارکت کند. گفت: “بگذار این را روشن کنم و من دیدم که وقتی والت دیزنی در گذشت چه اتفاقی افتاد. افراد به دور و برشان نگاه می‌کردند و می‌پرسیدند “اگر والت بود چه می‌کرد؟ ادامه داد:”کار و بارشان فلج شده بود، دور هم می‌نشستند و درباره اینکه اگر والت بود چه می‌کرد حرف می‌زدند.” بعد گفت: “من از تو انتظار دارم هرگز فکر نکنی که اگر من بودم چه کار می‌کردم. فقط کاری را انجام بده که درست است” نظرش را کاملا واضح گفت.
داشت نظرش را جا می‌انداخت که رسید به اینجا: “امیدوارم اگر خواستم جایی انرژی صرف کنم به حرفم گوش کنید.” گفتم: “البته” (می‌خندد) ولی خب خیلی روشن قضیه را مطرح کرد و باید به شما بگویم که این کارش احتمالا مسئولیت بسیار سنگینی را که در صورت سکوتش به وجود می‌آمد، از روی دوش من برداشت و مجددا این را در نزدیکی زمان فوتش به من گوشزد کرد. فکر می‌کنم در بار دوم، به این خاطر گفت که می‌دانست بار سنگینی را از دوشم برمی‌دارد. این روش او بود برای اینکه مطمئن شود اپل هرگز زیر بار تاریخ گذشته‌اش له نمی‌شود.
بیش از هر آدم دیگری که در زندگی‌ام دیده‌ام، این قابلیت را داشت که ذهنیتش را عوض کند، بیش از هر کس دیگری. ممکن بود در جهت خاصی صحبت کند و بعد در کسری از ثانیه (کوک یک بشکن می‌زند) یک نظر کاملا متفاوت بدهد (می‌خندد). در روزهای اول کار، با خودم می‌گفتم: “واو، این خیلی عجیب است» ولی بعدها فهمیدم که چه موهبت بزرگی است. خیلی از آدم‌ها، به خصوص به نظر من مدیرعامل‌ها و مدیران ارشد، در ایده‌های قدیمی شان فرو می‌روند و این شجاعت یا درک را ندارند که به اشتباه بودن موضع فعلی شان اعتراف کنند. شاید مهمترین ویژگی استیو که کمتر ستوده شده این باشد که شجاعت تغییر ذهنیتش را داشت و می‌دانید، این یک استعداد است.
فقدان او را حس می‌کنید؟
بله حس می‌کنم، آن هم هر روز. او یک دوست بود. به گمانم دیدگاه افراد از بیرون این است که او یک رئیس بود، ولی وقتی شما بخواهید برای مدت زیادی با کسی کار کنید، لااقل برای شخص من، رابطه فردی خیلی مهم است. می‌دانید، من دلم نمی‌خواهد با افرادی که دوستشان ندارم کار کنم. زندگی خیلی کوتاه است. بنابراین سرانجام با هم دوست می‌شوید. در زندگی تعداد دوست‌ها خیلی کم است.
منبع: نارنجی
