هامر و چمپی[1] (1993)، بازمهندسی فرآیند کسبوکار (BPR)[2] را روشی برای بازنگری اساسی و بازطراحی بنیادی در فرایندهای سازمانی می‌دانند که موجب بهبود چشم‌گیری در عملکرد فعلی شرکت به خصوص در کاهش هزینه‌ها، بهبود ارائه خدمات و افزایش سرعت انجام فعالیت‌ها می‌شود.
پیشران اصلی در بازمهندسی فرایند کسبوکار، تمرکز بر خلق ارزش برای مشتری است و فناوری اطالاعات نقش مهمی در توانمندسازی سازمان در BPR ایفا می‌کند.
مراحل بازمهندسی فرایندهای کسبوکار
دیونپورت[3] (1992)، رویکردی پنج مرحله‌ای را برای بازمهندسی فرایندهای کسبوکار پیشنهاد می‌کند:
1. تعیین و توسعه چشم‌انداز برای کسبوکار و اهداف موردنظر برای BPR
نقطه آغازین روش BPR بر چشم‌انداز کسبوکار قرار دارد. با توسعه چشم‌انداز کسبوکار، باید اهداف ویژه‌ای برای نتایج حاصل از به کارگیری روش BPR مانند کاهش هزینه، کاهش زمان، بهبود کیفیت تولید تعیین شود.
2. شناسایی فرایندهای کسب‌وکاری که باید بازطراحی شوند
برای شناسایی فرایندهای کسبوکار، دو روش وجود دارد. روش نخست و متداول استفاده از روش «بالاترین تاثیر»[4] است. در این روش، تنها بر مهم‌ترین فرایندهایی تمرکز می‌شود که بیشترین تضاد را در راستای تحقق چشم‌انداز کسبوکار دارند.
روش دوم، استفاده از «رویکرد جامع»[5] است که در این روش تلاش می‌شود تا نخست همه فرایندهای درون سازمانی شناسایی و سپس آنها را برای انجام عملیات BPR، اولویت‌بندی نمایند.
3. درک و اندازه‌گیری فرآیندهای جاری
در این مرحله، پیش از اجرای BPR، وضعیت فرایندهای جاری در کسبوکار ارزیابی می‌شود. این کار باعث می‌شود تا از تکرار اشتباهات قدیمی اجتناب شده و مبنایی برای بررسی پیشرفت‌های آتی نیز ارائه شود.
4. شناسایی اهرم‌های فناوری اطلاعات
از آنجا که هر سازمانی، سطوح قابلیت متفاوتی در استفاده از فناوری اطلاعات دارد، در این مرحله باید از قابلیت های خود در این زمینه، آگاه و آن را تا جای ممکن برای استفاده از BPR توسعه دهد.
5. طراحی و ایجاد نمونه اولیه‌ای از فرآیند جدید
به اجرای طرح واقعی نباید به عنوان آخرین فرایند BPR نگاه شود. بلکه ابتدا آن را باید به عنوان یک نمونه اولیه در نظر گرفت و اجرای فرایندها در این مرحله به دقت مشاهده و بررسی شود. این کار باعث می‌شود تا از تحقق اهداف و نتایج مورد انتظار در به کارگیری بازمهندسی فرایند کسبوکار اطمینان حاصل شود.
برخی از مدیران، مرحله ششمی را به مراحل بازمهندسی فرایند کسبوکار اضافه کرده‌اند و آن عبارت از سازگاری فرایندهای جدید با ساختار سازمانی و مدل حکمرانی است.
چه زمانی باید از روش بازمهندسی فرایند کسبوکار استفاده نمود؟
اگرچه ارائه توصیه‌هایی عمومی و مشترک در این زمینه، کار دشوار است، اما برای بررسی زمان استفاده از BPR می‌توان عوامل زیر را در نظر گرفت:
- آیا تشدید رقابت باعث افت سودآوری شرکت شده است؟
- آیا تعارضات زیادی در سازمان مشاهده می‌شود؟
- آیا تعداد برگزاری جلسات بسیار زیاد است؟
- آیا از ارتباطات غیر ساختاری بیش از حد استفاده می‌شود؟ (یادداشت‌ها ، ایمیل‌ها و غیره)
- آیا نمی‌توان از رویکردی مستمر جهت بهبود تدریجی در فرایندهای کسبوکار (مانند کایزن) استفاده نمود؟
تفاوت رویکرد کایزن با بازمهندسی فرایند کسبوکار
وقتی کایزن با مفهوم BPR مقایسه می‌شود ، واضح است که فلسفه کایزن بیشتر معطوف به آدمها است، اجرای آن آسان‌تر است و به نظم و انضباط طولانی مدتی نیاز دارد. از سوی دیگر، رویکرد بازمهندسی فرآیند کسبوکار، مبتنی بر به کارگیری فناوری است و اجرای سخت‌تری دارد اما در عملیات کسبوکار، تغییرات اساسی را امکان‌پذیر می‌کند و به سطوح بالاتری از مهارت‌های مدیریت تغییر نیاز دارد.
[1] Hammer and Champy
[2] Business Process Reengineering
[3] Davenport
[4] High impact
[5] Exhaustive approach
