کنیشی اوه‌مای، استراتژیست معروف ژاپنی، تأکید دارد که یک استراتژیست باید بر سه عامل کلیدی برای موفقیت تمرکز کند. در تدوین هر استراتژی تجاری، سه مهره اصلی باید در نظر گرفته شوند:
- خود شرکت
- مشتری
- رقابت
مثلث استراتژیک
فقط با ادغام سه عامل 3C (مشتری، شرکت، و رقابت) در یک مثلث استراتژیک است که می‌توان مزیت رقابتی پایداری ایجاد نمود. اوه‌مای این عوامل کلیدی را به‌عنوان سه‌گانه 3C یا مثلث استراتژیک می‌شناسد.
1: استراتژی‌های مبتنی بر شرکت
این استراتژی‌ها به‌دنبال حداکثر کردن نقاط قوت شرکت نسبت به رقبا در حوزه‌های عملکردی هستند که برای دستیابی به موفقیت در صنعت حیاتی می‌باشند:
– انتخاب‌گری و توالی‌بندی: شرکت نیازی ندارد که در هر عملکردی پیشتاز باشد تا که موفق شود. اگر بتواند در یک عملکرد کلیدی مزیت قابل توجهی کسب کند، در نهایت قادر خواهد بود دیگر عملکردهای خود که در حال حاضر معمولی هستند را بهبود ببخشد.
– مسئله تولید داخلی یا برون‌سپاری: در صورت افزایش سریع هزینه‌های دستمزد، تصمیم برای برون‌سپاری بخش عمده‌ای از عملیات مونتاژ می‌تواند یک تصمیم حیاتی برای شرکت باشد. اگر رقبا نتوانند به همین سرعت تولید خود را به پیمانکاران فرعی و تأمین‌کنندگان منتقل کنند، آنگاه تفاوت در ساختار هزینه و یا توانایی شرکت در مقابله با نوسانات تقاضا می‌تواند پیامدهای استراتژیک قابل توجهی داشته باشد.
– بهبود کارآیی هزینه‌ها: این کار را می‌توان به سه روش اساسی انجام داد:
- کاهش هزینه‌های اساسی به‌طور مؤثرتر از رقبا.
- صرفاً با اعمال انتخاب‌گری بیشتر در موارد زیر:
– سفارشاتی که پذیرفته می‌شوند.
– محصولاتی که ارائه می‌شوند.
– عملکردهایی که انجام می‌شوند.
این بدین معناست که عملیات‌هایی با تأثیر بالا انتخاب شوند، به‌طوری که وقتی عملیات‌های دیگر حذف می‌شوند، هزینه‌های عملکردی سریع‌تر از درآمدهای فروش کاهش یابد.
- به اشتراک‌گذاری یک عملکرد کلیدی با دیگر کسب‌وکارهای شرکت یا حتی شرکت‌های دیگر. تجربه نشان داده که در بسیاری از مواقع، به اشتراک‌گذاری منابع در یک یا چند زیرعملکرد اساسی بازاریابی می‌تواند مفید واقع شود.
2: استراتژی‌های مبتنی بر مشتری
طبق نظر اوه‌مای، مشتریان اساس هر استراتژی هستند. هیچ شکی وجود ندارد که نگرانی اصلی یک شرکت باید منافع مشتریانش باشد تا سهامداران و دیگر طرف‌های ذی‌نفع. در بلندمدت، شرکتی که واقعاً به مشتریان خود توجه داشته باشد، برای سرمایه‌گذارانش نیز جذاب خواهد بود.
تقسیم‌بندی مشتریان توصیه می‌شود:
– تقسیم‌بندی بر اساس اهداف: در این نوع تقسیم‌بندی، تفاوت‌ها بر اساس نحوه استفاده مختلف مشتریان از محصول ایجاد می‌شود. به‌عنوان مثال، در مورد قهوه، برخی افراد برای بیدار ماندن یا هشیار بودن آن را می‌نوشند، در حالی که دیگران قهوه را به‌عنوان ابزاری برای استراحت یا برقراری ارتباطات و ملاقات‌هاای اجتماعی می‌بینند.
– تقسیم‌بندی بر اساس پوشش مشتری: این نوع تقسیم‌بندی استراتژیک معمولاً از یک مطالعه تعادلی بین هزینه‌های بازاریابی و پوشش بازار به‌وجود می‌آید. همواره در رابطه هزینه‌ها و پوشش بازار نقطه‌ای از بازده نزولی وجود دارد. بنابراین، وظیفه شرکت این است که دامنه پوشش بازار خود را بهینه‌سازی کند، چه از لحاظ جغرافیایی و چه از نظر کانال‌ها، به‌گونه‌ای که هزینه‌های بازاریابی آن نسبت به رقبا مزیت داشته باشد.
– تقسیم‌بندی مجدد بازار: در بازاری با رقابت شدید، شرکت و رقبا احتمالاً بازار را به شیوه‌های مشابهی تقسیم می‌کنند. بنابراین، طی زمان، اثرگذاری تقسیم‌بندی استراتژیک اولیه معمولاً کاهش می‌یابد. در چنین شرایطی مفید است که گروه کوچکی از مشتریان کلیدی انتخاب شوند و مجدداً بررسی شود که آن‌ها واقعاً به دنبال چه چیزی هستند.
تغییرات در ترکیب مشتریان
این تغییرات زمانی رخ می‌دهد که نیروهای بازار توزیع ترکیب مشتریان را در طول زمان با تأثیر بر جمعیت‌شناسی، کانال‌های توزیع، اندازه مشتری و غیره تغییر می‌دهند. این نوع تغییرات به این معنی است که تخصیص منابع شرکت باید جابجا شود و یا سطح مطلق منابع تخصیص داده شده به کسب‌وکار تغییر یابد.
3: استراتژی‌های مبتنی بر رقبا
طبق نظر کنیشی اوه‌مای، این استراتژی‌ها می‌توانند با بررسی منابع ممکن تمایز در عملکردهایی مانند: خرید، طراحی، مهندسی، فروش و خدمات پس از فروش ایجاد شوند. روش‌های انجام این کار عبارتند از:
– قدرت تصویر برند: هر دو شرکت سونی و هوندا بیش از رقبای خود فروش دارند زیرا آن‌ها سرمایه‌گذاری بیشتری در روابط عمومی و تبلیغات انجام داده‌اند و این عملکردها را دقیق‌تر از رقبا مدیریت کرده‌اند. زمانی که عملکرد محصول و روش توزیع به سختی قابل تمایز هستند، تصویر برند ممکن است تنها منبع تمایز مثبت باشد. با این حال، صنعت ساعت‌سازی سوئیس نشان می‌دهد که استراتژی مبتنی بر تصویر ممکن است خطرناک باشد و باید به‌طور مداوم نظارت شود.
– سود بردن از تفاوت‌های ساختار هزینه و سود: ابتدا، تفاوت در منبع سود می‌تواند مورد بهره‌برداری قرار گیرد. به‌عنوان مثال، سود حاصل از فروش محصولات جدید، سود از خدمات و غیره. دوم، تفاوت در نسبت هزینه ثابت و هزینه متغیر نیز می‌تواند به‌طور استراتژیک استفاده شود. زیرا شرکتی با نسبت هزینه ثابت پایین‌تر می‌تواند در یک بازار رکودی قیمت‌ها را کاهش دهد و در این صورت می‌تواند سهم بازار را کسب کند. این اقدام برای شرکتی که نسبت هزینه ثابت بالاتری دارد زیان‌آور خواهد بود، زیرا قیمت بازار آن‌قدر پایین است که نمی‌تواند هزینه ثابت بالا و عملیات با حجم پایین خود را توجیه کند.
– تاکتیک‌های رقابتی برای شرکت‌های کوچک‌تر: اگر چنین شرکتی تصمیم به رقابت در تبلیغات جمعی یا سرمایه‌گذاری‌های تحقیق و توسعه وسیع بگیرد، هزینه‌های ثابت اضافی بخش عمده‌ای از درآمد آن را جذب خواهد کرد و رقبا با اندازه بزرگتر در نهایت برنده خواهند شد. با این حال، شرکت می‌تواند مشوق‌های خود را بر اساس درصد تدریجی محاسبه کند، نه بر اساس حجم مطلق، و بدین ترتیب مشوق‌ها را متغیر کند و به فروشنده درصد بالاتری از هر واحد اضافی فروخته‌شده تضمین کند. البته، سه بازیگر بزرگ بازار قادر نخواهند بود چنین درصدهای بالایی را به تمام فروشگاه‌های فرانشیز خود پیشنهاد دهند؛ زیرا سودآوری آن‌ها به سرعت کاهش خواهد یافت.
– هیتو-کانه-مونو (Hito-Kane-Mono): یکی از عبارات مورد علاقه برنامه‌ریزان کسب‌وکار ژاپنی‌ها، “هیتو-کانه-مونو” است که به معنی «افراد، پول و چیزها» (دارایی‌های ثابت) می‌باشد. آن‌ها معتقدند که مدیریت کارآمد شرکت زمانی محقق می‌شود که این سه منبع حیاتی در تعادل باشند و هیچ‌گونه مازاد یا هدررفتی وجود نداشته باشد. برای مثال: نقدینگی مازاد بر آنچه که افراد متخصص می‌توانند به‌طور هوشمندانه خرج کنند، هدر خواهد رفت. اگر تعداد مدیران بیش از اندازه باشد اما منابع مالی کافی نباشد، انرژی آن‌ها هدر رفته و همکارانشان در جنگی زمان‌بر برای تخصیص منابع محدود درگیر خواهند شد. از میان این سه منبع حیاتی، منابع مالی باید آخرین چیزی باشند که تخصیص داده می‌شوند. ابتدا شرکت باید استعدادهای مدیریتی را بر اساس «مونو» (چیزها) که شامل کارخانه‌ها، ماشین‌آلات، فناوری، دانش فرایند و قوت‌های عملکردی است تخصیص دهد. هنگامی که این «افراد» (هیتو) ایده‌های خلاقانه و مبتکرانه برای دستیابی به پتانسیل صعودی کسب‌وکار ارائه دادند، «کانه» (پول) باید به ایده‌ها و برنامه‌های خاصی که توسط مدیران فردی تولید شده تخصیص یابد.
- کتاب: «ذهن استراتژیست: هنر کسب‌وکار ژاپنی» از کنیشی اوه‌مای
- کتاب: «قاره ناپیدا: چهار ضرورت استراتژیک در اقتصاد نوین» از کنیشی اوه‌مای
